Компания покупает программу для учета заявок, директор объявляет переход на общем собрании, а через месяц половина отдела продаж снова ведет таблицы. Так случается, когда руководители меняют инструменты, но не объясняют сотрудникам причину и не дают времени освоить новую программу.
Разбираем, как устроено управление изменениями в компании: как выбрать модель под свою задачу, провести одно изменение по шагам и убедиться, что сотрудники действительно работают по-новому.
Попробуйте бесплатно →
Что такое управление изменениями в компании
Управление изменениями в организации, или change management, — это системный подход, который переводит компанию из текущего состояния в целевое. Например, сейчас менеджеры принимают заявки в мессенджерах и теряют часть из них, а в целевом состоянии все заявки попадают в одну систему и у каждой есть ответственный.
Управление изменениями включает диагностику, планирование, коммуникацию, обучение и закрепление. Руководитель проекта следит за тем, чтобы команда внедрила новую систему в срок и в рамках бюджета. Владелец изменения следит, чтобы сотрудники начали работать по-новому.
Какие изменения бывают в организации
Изменения в компании делят по трем признакам: масштабу, инициатору и объекту. От типа изменения зависят сроки, схема перехода и то, сколько внимания понадобится сотрудникам.
Изменения по масштабу
- Небольшие изменения касаются одного отдела: например, бухгалтерия переходит на новый шаблон отчета. Руководитель отдела вводит такое изменение за пару недель своими силами.
- Изменения на уровне компании затрагивают все отделы сразу — например, когда продажи, склад и бухгалтерия переходят на единую систему учета заявок.
- Самые масштабные изменения меняют модель бизнеса: оптовая компания запускает интернет-магазин, и генеральный директор несколько месяцев лично ведет переход.
Изменения по инициатору
- Плановое изменение компания запускает по своему решению: собственник решает автоматизировать склад и сам выбирает сроки.
- Вынужденное изменение компания проводит из-за внешних причин: например, закон вводит новые требования к маркировке товаров. Сроки вынужденного изменения задает закон или рынок, поэтому на пилот и обучение у компании остается меньше времени.
Изменения по объекту
Такие изменения затрагивают разные стороны работы компании:
- Процессы. Компания меняет маршрут согласования счетов: теперь счет сначала проверяет финансовый директор, а потом бухгалтерия.
- Структура. Директор объединяет два отдела продаж, и у менеджеров новый руководитель.
- Технологии. Сотрудники переходят с таблиц на CRM.
- Культура. Руководители на планерках начинают обсуждать задачи и больше не используют их для отчетов.
- Стратегия. Компания выходит на рынок другого региона.
Почему изменения в компании не приживаются
- Команда не понимает причину изменений. Директор объявляет переход, но не объясняет, какую проблему решает компания. Сотрудники видят в изменении только дополнительную работу.
- Руководство не участвует в переходе. Директор запускает изменение и переключается на другие задачи. Команда решает, что переход — второстепенная задача, и откладывает его.
- Линейные руководители остаются в стороне. Начальники отделов узнают о переходе вместе со всеми и не могут ответить на вопросы своих сотрудников.
- Сотрудникам не хватает времени и навыков. Компания поручает работать по-новому, но сохраняет прежнюю нагрузку и не выделяет часы на обучение. Сотрудники разбираются в новых правилах между основными задачами и в загруженный день возвращаются к привычной работе.
- Компания не закрепляет изменение. Руководители не прописывают новые правила в регламенте и оставляют сотрудникам доступ к старым инструментам. Через несколько недель команда снова работает, как раньше.
Руководитель должен понимать цели и причины изменений и уверенно транслировать их своей команде. Однако я бы разделяла понимание причин изменений и самостоятельный поиск этих причин. Последнее не должно становиться задачей линейного руководителя. Иначе каждый руководитель будет самостоятельно разбираться в контексте, целях и ожидаемых результатах, а компания фактически потеряет управление коммуникацией изменений. Причины, контекст и ожидаемые результаты должны транслировать те, кто принимает решения об изменениях, чаще всего это высшее руководство и HR.
При этом сомнения руководителя — это нормальная реакция. Важно не запрещать их, а объяснять, к кому обращаться с разными вопросами. Например, к вышестоящему руководителю, если есть сомнения в целесообразности изменений, к IT — если возникают технические вопросы, к HR — если непонятно, как вовлечь команду.
Бывает, что компания покупает систему, проводит обучение и через неделю объявляет проект завершенным. Но старый процесс никто не отключил, руководители сами делают исключения, обращаясь к нему, за ними повторяют и сотрудники. В итоге результат использования новой системы не измеряется. Я бы еще до запуска наметил три ориентира:
1. Какое поведение должно измениться.
Как показывает практика, переломный момент в ходе изменений чаще всего наступает благодаря твердому намерению руководства и повторению ежедневной командной рутины.
2. По какой метрике мы это увидим.
3. Когда старый способ перестает быть доступной альтернативой.
Чтобы команда не вернулась к старым инструментам, проводите изменение по готовой схеме — модели управления изменениями. Модель подсказывает, когда объяснить команде цель, кого назначить ответственным и как закрепить работу по новым правилам.
Какие модели управления изменениями используют компании
Компании строят управление организационными изменениями на одной из четырех моделей: Курта Левина, Джона Коттера, ADKAR или кривой изменений Кюблер-Росс. Модели Левина и Коттера описывают, что делает компания, ADKAR — путь отдельного сотрудника, а кривая — его эмоции.
Модель Курта Левина
Психолог Курт Левин описал свой подход в 1947 году. Модель Левина состоит из размораживания, изменения и замораживания. На первом этапе руководитель объясняет команде, почему привычный способ работы больше не подходит. На втором компания переходит на новые правила, на третьем закрепляет их регламентами и обучением.
Модель хорошо подходит для одного изменения, которое останется в работе компании надолго, например для нового маршрута согласования счетов. За такой спокойный период сотрудники успевают привыкнуть к новым правилам. Если компания перестраивает процессы несколько раз в год, этап замораживания приходится сокращать, и команда закрепляет изменения хуже.
Восемь шагов Джона Коттера
Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер описал модель в 1995 году. Модель Коттера состоит из восьми шагов: от ощущения срочности до закрепления в культуре. Шаги идут в таком порядке:
- Создать ощущение срочности: показать команде, что компания потеряет, если ничего не изменит.
- Собрать руководящую группу из влиятельных сотрудников.
- Сформулировать видение — описать, какой станет компания после изменения.
- Рассказать о видении сотрудникам на встречах, в рассылках и личных разговорах.
- Убрать препятствия: устаревшие правила и лишние согласования.
- Добиться первых быстрых результатов и рассказать о них команде.
- Опереться на первые успехи и распространить изменение на новые отделы и процессы.
- Закрепить изменения в культуре компании и в правилах оценки сотрудников.
Модель Коттера подходит для изменений, которые затрагивают всю компанию: смены стратегии, объединения отделов, выхода на новый рынок. Для таких изменений руководителям нужно собрать единомышленников, объяснить цель каждому отделу и закрепить новые правила в корпоративной культуре.
Для изменения в одном отделе восемь шагов окажутся слишком объемным планом. В такой ситуации руководителю отдела удобнее работать по модели Левина или ADKAR.
Модель ADKAR
Модель разработал основатель консалтинговой компании Prosci Джефф Хайатт в конце 1990-х. ADKAR описывает путь сотрудника: осознание, желание, знание, способность и закрепление. Название складывается из первых букв английских слов Awareness, Desire, Knowledge, Ability и Reinforcement.
Компания меняется, когда каждый сотрудник проходит все пять ступеней. Руководитель находит ступень, на которой сотрудник остановился, и работает с ней. Если человек не видит смысла в изменении, обучение ему не поможет: сначала руководитель должен объяснить причину.
Пример. Логистическая компания на 85 сотрудников переходит с таблиц и мессенджеров на единую систему учета заявок. Через месяц после запуска операционный директор видит в отчете системы, что склад заводит в нее только половину заявок. Он разговаривает с кладовщиками и выясняет, на какой ступени ADKAR остановился каждый из них:
Осознание. Двое кладовщиков не знали, что за квартал компания потеряла десятки заявок между таблицами и чатами. Директор показывает им эти цифры на встрече с сотрудниками склада.
Желание. Старший кладовщик понимает причину перехода, но считает, что система только добавит ему работы. Руководитель склада показывает, что заявки больше не придется перепечатывать из чатов: система сама передаст их в бухгалтерию.
Знание. Трое новичков пропустили обучение. Опытный кладовщик проводит для них отдельное занятие.
Способность. Один кладовщик знает, как отметить отгрузку, но путается в программе, когда заказов много. Наставник неделю работает рядом с ним в самые загруженные смены.
Закрепление. Остальные кладовщики работают в системе, но по привычке дублируют заявки в таблицу. Директор переводит таблицу в режим чтения.
Если бы директор отправил на повторное обучение весь склад, это помогло бы только трем новичкам. Остальным кладовщикам нужна была другая помощь: цифры, объяснение личной выгоды, наставник или закрытая таблица.Кривая изменений Кюблер-Росс
Психиатр Элизабет Кюблер-Росс в 1969 году описала пять стадий, через которые проходят тяжелобольные пациенты: отрицание, гнев, торг, депрессию и принятие. Позже консультанты перенесли эту схему на рабочие изменения и назвали ее кривой изменений.
Кривая показывает, что после объявления об изменении настроение и продуктивность команды сначала падают, а потом постепенно растут. Руководитель знает об этом заранее и поддерживает сотрудников в первые недели после запуска, когда недовольство сильнее всего. Стадии у разных людей идут в разном порядке, поэтому кривую используют как подсказку, а план строят по другой модели.
Как выбрать модель управления изменениями под задачу
Модель управления изменениями зависит от масштаба изменения и от того, с чем руководитель ожидает больше всего проблем. Для смены всей стратегии компании важнее собрать поддержку руководства, для перехода на новую программу — обучить сотрудников, а при сильном недовольстве команды — работать с тревогой коллектива.
| Ситуация | Подходящая модель | Почему |
| Небольшое изменение одного процесса | Модель Левина | Простая логика, мало ресурсов |
| Масштабная трансформация, смена стратегии | Восемь шагов Коттера | Опора на руководителей и руководящую группу |
| Внедрение новой системы или программы | ADKAR | Работа с каждым сотрудником и его навыками |
| Сильное эмоциональное сопротивление | Кривая Кюблер-Росс и ADKAR | Понимание реакций плюс план действий |
Модели часто сочетают. По модели Коттера компания выстраивает изменение на уровне всей организации, а по ADKAR руководители ведут через него каждого сотрудника.
Кто отвечает за изменения в компании
В изменении участвуют четыре роли: спонсор, владелец изменения, линейные руководители и агенты изменений. Если одной роли нет, часть работы никто не делает. Например, без агентов в отделах никто не отвечает на вопросы сотрудников прямо на рабочих местах.
Спонсор
Спонсор изменений — это руководитель, который принял решение о переходе: собственник или генеральный директор. Спонсор выделяет деньги и время сотрудников, сам объясняет команде цель изменения и решает споры между отделами. Если спонсор перестает интересоваться изменением, сотрудники решают, что переход стал второстепенной задачей.
Владелец изменения
Владелец ведет изменение каждый день: следит за сроками в плане, собирает обратную связь и проверяет метрики. Эту роль обычно получает операционный директор или руководитель проекта. Владелец подчиняется спонсору и обращается к нему, когда для решения проблемы нужны полномочия: например, чтобы перенести сроки или выделить отделу дополнительное время на обучение.
Линейный руководитель
Линейный руководитель отвечает за то, чтобы изменения дошли до команды. Сотрудники ждут от него ответа на главный для себя вопрос: что изменится лично в их работе. Руководителю отдела пригодится короткий список действий:
- Разберитесь в причинах изменения раньше команды.
- Объясните каждому сотруднику, что поменяется в его ежедневных задачах.
- Первым начните работать по-новому.
- Раз в неделю спрашивайте команду, что мешает, и передавайте проблемы владельцу изменения.
- Замечайте признаки скрытого сопротивления и освобождайте сотрудникам время на обучение.
Агенты изменений
Агенты изменений — сотрудники отделов, к мнению которых прислушиваются коллеги. Агенты первыми начинают работать по новым правилам и проверяют их на своих задачах. После запуска они отвечают на вопросы коллег на рабочих местах и раз в неделю рассказывают владельцу, где сотрудники путаются.
Агентом стоит выбрать сотрудника, к которому коллеги и так приходят за советом. Должность при этом не важна. На помощь коллегам агенту понадобится время, поэтому на период перехода уменьшите ему основную нагрузку.
Распределите роли до того, как составите план изменения. Тогда для каждого шага плана сразу будет понятно, кто за него отвечает.
Как провести изменения в компании по шагам
- Сформулируйте, что меняется и зачем. Генеральный директор описывает изменение в одном абзаце. Например, все заявки и задачи переходят в одну систему, чтобы клиент получал ответ в тот же день, а заявки не терялись.
- Определите, кто отвечает за изменение. Договоритесь со спонсором о бюджете и времени сотрудников и назначьте владельца изменения. Владелец выбирает по одному агенту в каждом отделе, который затронет изменение.
- Оцените готовность команды. Готовность к изменениям показывает, насколько сотрудники понимают причины перемен и верят в успех. Владелец изменения проводит анонимный опрос и несколько интервью и получает список опасений команды.
- Составьте карту стейкхолдеров. Карта стейкхолдеров — это таблица групп, которые затронет изменение: отделов, руководителей, клиентов и подрядчиков. Владелец отмечает в ней, насколько сильно изменение коснется каждой группы и как она, скорее всего, отреагирует. По карте владелец понимает, каким отделам понадобится больше внимания.
- Выберите модель и составьте план. Владелец и спонсор делят работу на этапы со сроками и ответственными и собирают решения в план на одну страницу.
- Подготовьте план коммуникаций. План коммуникаций — это расписание: что, кому, когда и через какой канал компания сообщает. Обычно в него входят общее собрание на старте, еженедельные новости и встречи отделов с ответами на вопросы сотрудников.
- Запустите пилот в одном отделе. Пилотный проект — это проверка изменения на небольшой группе сотрудников до запуска во всей компании. За две-три недели пилота владелец записывает, какие операции вызывают у сотрудников вопросы и где новый процесс занимает больше времени, чем старый.
- Подготовьте материалы и обучите сотрудников. Владелец и агенты изменений выписывают операции, которые каждая роль выполняет в новой системе. Менеджеру по продажам нужно заводить заявку, кладовщику — отмечать отгрузку, бухгалтеру — находить счет. Под каждую роль агенты готовят короткую инструкцию и учебное задание на реальных данных. На подготовку обычно уходит одна-две недели, поэтому начните ее параллельно с пилотом.
- Запустите изменение во всех отделах. Спонсор заранее объявляет дату, с которой компания работает по новым правилам. В этот день владелец открывает доступ к новой системе всем отделам, а агенты изменений первую неделю отвечают на вопросы коллег прямо на рабочих местах. Отделы с большой нагрузкой можно переводить по очереди: например, сначала продажи, через неделю склад.
- Соберите обратную связь и доработайте правила. Через две-три недели после запуска сотрудники отвечают на короткий опрос: что неудобно в новой системе и где они путаются. По ответам владелец исправляет неудобные места в новом процессе, например убирает лишние поля из карточки заявки или сокращает число согласований. Агенты изменений дописывают инструкции.
- Закрепите изменение. Спонсор утверждает регламент, связывает работу по новым правилам с показателями отделов и отключает старые инструменты.
Все решения по изменению удобно собрать в одну таблицу. Шаблон подходит для любого изменения.
| Пункт плана | Пример заполнения |
| Изменение | Переход с таблиц и мессенджеров на единую систему учета заявок и задач |
| Цель | Ни одна заявка не теряется, клиент получает ответ в течение рабочего дня |
| Спонсор | Генеральный директор |
| Владелец изменения | Операционный директор |
| Агенты изменений | По одному сотруднику от отдела продаж, склада и бухгалтерии |
| Отделы, которые затронет изменение | Отдел продаж, склад, бухгалтерия |
| Сроки | Подготовка — три недели, пилот — две недели, запуск — четыре недели, проверка — через три месяца |
| Метрики успеха | Доля заявок в системе, время обработки заявки, число заявок, которые потерялись, результаты опроса |
| Риски | Двойная работа на складе, нехватка времени на обучение |
| Каналы коммуникации | Общее собрание, новости компании, встречи отделов, чат для вопросов |
Как подготовить пилот и обучение сотрудников при запуске клиентской базы, рассказали в статье про внедрение CRM-системы. План изменения проще вести, когда этапы, сроки и ответственные собраны в одном проекте.
Как работать с сопротивлением сотрудников
Сопротивление изменениям — это поведение сотрудников, которое замедляет или останавливает переход на новые правила работы.
Сотрудники проявляют сопротивление явное и скрытое, индивидуальное и групповое. Индивидуальное сопротивление исходит от одного человека, групповое — от целого отдела, когда коллеги поддерживают друг друга в отказе от нового. Явное сопротивление руководитель замечает сразу: сотрудник спорит на собрании или открыто отказывается работать по-новому.
Скрытое сопротивление опаснее: сотрудник соглашается вслух и продолжает работать по-старому. Он заполняет поля в системе формально, ведет личные таблицы и молчит на встречах.
Первый признак скрытого сопротивления — сотрудники формально переходят на новый инструмент, но продолжают работать по старым правилам. Например, компания внедрила CRM, а администраторы по-прежнему ведут записи в личных таблицах, фиксируют оплаты вручную или договариваются с клиентами в мессенджерах. В результате информация дублируется, появляются ошибки, а руководитель не видит реальной картины.
В первую очередь стоит обращать внимание на расхождения между данными системы и фактическими операциями. Если занятия проводятся, а посещения не фиксируются, это сигнал, что новый процесс не стал частью ежедневной работы. При этом не стоит сразу обвинять сотрудников в саботаже. Часто причина гораздо проще: людям неудобно пользоваться системой, они не разобрались в отдельных функциях или боятся ошибиться.
Оптимальное решение — начать с разговора с командой и разобрать конкретные ситуации. Затем упростить рабочие сценарии, провести дополнительное обучение и договориться о единых правилах учета. Задача руководителя — сделать новый инструмент удобнее привычного, а не заставлять сотрудников отчитываться о его использовании.
Сопротивление вызывают страх потери, неясность, недоверие и перегрузки. Типичные фразы сотрудников и способы ответить на них собрали в таблице.
| Что говорит сотрудник | Что стоит за возражением | Что сделать руководителю |
| Раньше и так работало | Сотрудник не видит проблемы | Показать, сколько заявок и денег компания теряет сейчас |
| Мне некогда учиться | Перегрузка | Выделить время на обучение в рабочем графике |
| Это очередная инициатива на месяц | Недоверие после прошлых попыток | Назвать сроки и спонсора, показать первые результаты |
| Я не разберусь в программе | Страх выглядеть некомпетентным | Дать наставника и время на практику без оценки |
| Теперь за мной будут следить | Страх потерять самостоятельность | Объяснить, какие данные видит руководитель и зачем |
| Нас не спросили | Обида, что команду не позвали к решению | Включить сотрудника в пилот или рабочую группу |
Джон Коттер и профессор Гарвардской школы бизнеса Леонард Шлезингер в 1979 году описали способы работы с сопротивлением. Руководитель выбирает их от мягких к жестким:
- Объяснить. Руководитель рассказывает о причинах и планах, когда сотрудники не понимают, что происходит.
- Вовлечь. Руководитель зовет сотрудников в пилот или рабочую группу, когда их опыт пригодится для настройки процесса.
- Обучить и поддержать. Наставник и время на практику снимают тревогу у сотрудников, которые боятся не справиться или устали.
- Договориться. Компания предлагает компенсацию, когда изменение ухудшает положение группы сотрудников: например, отменяет доплату за ручной учет.
- Решить директивно. Руководитель приказывает, когда ситуация срочная или другие способы не сработали. Если руководитель приказывает часто, команда перестает ему доверять.
Как управлять изменениями в небольшой компании
В компании от 10 до 50 сотрудников изменение проходит те же шаги, только роли совмещает собственник, а инструменты становятся проще.
- Роли. Собственник становится спонсором и владельцем изменения, агентами — один-два опытных сотрудника.
- План. Собственнику хватит одной страницы без отдельной карты стейкхолдеров.
- Коммуникация. Собственник проводит общую встречу на старте, заводит рабочий чат для вопросов и раз в неделю собирает команду на короткую встречу.
- Пилот. Новую систему или правила сначала пробуют два-три сотрудника.
Как Битрикс24 помогает управлять изменениями в компании
Битрикс24 собирает в одном пространстве план изменения, новости для команды, опросы, инструкции и новые правила работы. Сервис обеспечит управление изменениями в проекте: проследит за сроками, отправит объявления сотрудникам и сохранит регламенты. Автоматизация процессов снимет лишнюю нагрузку с руководителей и поможет им легче преодолеть сопротивление сотрудников.
Ниже — пять задач из плана изменения и инструменты Битрикс24, которые их закрывают.
Соберите план изменения в проект
В Проектах AI план изменения станет проектом с общим чатом, задачами, файлами и встречами. Каждый шаг превращается в задачу с ответственным и сроком. Например, опрос готовности команды достается владельцу изменения, а инструкция для склада — агенту изменений из этого отдела. Задачи можно отобразить в виде канбана или диаграммы Ганта — так владелец увидит все этапы и сразу заметит, если пилот или обучение выходят за сроки.
В проект встроен ИИ-ассистент BitrixGPT. Владелец изменения может спросить у него, что команда сделала за неделю, и получить короткую сводку по задачам, обсуждениям и встречам. AI также отмечает задачи без движения и те, что рискуют не уложиться в срок. Так владелец быстрее находит шаг, на котором переход застрял, и не собирает отчеты по сотрудникам вручную.
Сообщайте новости в каналах
Каналы в мессенджере Битрикс24 подходят для объявлений об изменении: даты запуска, новых правил, итогов пилота. Владелец изменения заводит канал на всю компанию или на отделы. Сотрудники попадают в каналы своих подразделений автоматически, новички — тоже, с первого дня работы. Из каналов на всю компанию выйти нельзя, поэтому объявление о запуске увидит каждый сотрудник.
Важные объявления стоит обсуждать на встречах — в видеозвонках Битрикс24 доступна функция BitrixGPT Follow-up. ИИ расшифрует разговор, выделит ключевые решения и предложит поставить по ним задачи. Договоренности не потеряются, а вопросы сотрудников легко донести до владельца изменения.
Собирайте обратную связь в Опросах
Опросы создают прямо в чатах и каналах. Перед стартом владелец изменения проверяет готовность команды. После запуска он проводит пульс-опросы — короткие регулярные опросы из двух-трех вопросов о том, как идет переход. Чтобы сотрудники честно рассказывали о трудностях, опрос делают анонимным. Результаты владелец может выгрузить и сравнить ответы отделов между собой и с прошлыми замерами.
Храните инструкции в Базе знаний
База знаний 2.0 хранит регламенты, инструкции для каждой роли и ответы на частые вопросы о переходе.
Каждому отделу удобно завести отдельную базу: менеджер по продажам откроет инструкцию, как завести заявку, а кладовщик — как отметить отгрузку. На страницу добавляют текст, таблицы, фото и видео, а поиск находит нужное по всей базе. Права доступа настраивают на всю базу, на разделы и на отдельные страницы.
Когда сотрудник путается в новом процессе, он находит ответ сам и не отвлекает наставника. База знаний работает и в мобильном приложении, поэтому инструкция под рукой даже у тех, кто трудится не за компьютером: на складе или в разъездах.
Закрепите новые правила в Бизнес-процессах
Бизнес-процессы 2.0 помогут автоматизировать новый порядок. Владелец собирает процесс из готовых блоков без программиста: указывает шаги, условия и ответственных.
Дальше Битрикс24 сам ставит задачи сотрудникам, отправляет документы на согласование и напоминает о сроках. Например, новая заявка сразу уходит ответственному менеджеру, а после оплаты — на склад, и никто не пересылает ее вручную через чат.
Для пилота пригодится публикация новой версии процесса на тестовую группу сотрудников. Владелец проверяет новые правила на одном отделе, а остальные пока работают по прежней схеме. Все правки схемы сохраняются в истории версий.
Битрикс24 организует изменение и показывает, на каком шаге работа остановилась, но работу с людьми он не заменяет. Если спонсор не участвует в переходе, а сотрудники не понимают его причин, сопротивление останется: с ним должны работать руководители, а не программа.
Управление изменениями на примере компании. Сеть медицинских центров «Здоровье Плюс» из Верхней Пышмы переводила кадровые документы в электронный вид в Битрикс24. Часть сотрудников отказалась от новой системы из-за страха утечки данных, часть зарегистрировалась и продолжила работать по-старому. Руководители первыми начали подписывать документы электронно, а пилот компания запустила на одном процессе — заявлениях на отпуск.
Раньше водители возили заявления между клиниками и главным офисом, и подпись занимала минимум три дня. После перехода сотрудник подписывает заявление за 10 минут. Заявки в IT-отдел компания тоже перевела в Битрикс24 и перестала принимать их в мессенджере. О том, как компания работала с сопротивлением сотрудников, рассказали в кейсе.Как понять, что изменения прижились
Владелец изменения измеряет его по доле сотрудников, которые работают по-новому, по срокам операций и по KPI до и после запуска. KPI — это ключевые показатели работы отдела, например число заявок, которые менеджер обрабатывает за день. Первые замеры владелец делает через месяц после запуска, итоговые — через три-шесть месяцев.
| Метрика | Как измерить | Когда |
| Доля сотрудников, которые работают по-новому | Посмотреть отчет системы об активных пользователях | Через один и три месяца |
| Время на одну операцию | Сравнить с замером до изменения | Через один и три месяца |
| Количество ошибок | Посчитать заявки, которые потерялись, возвраты и исправления | Каждый месяц |
| Настроение команды | Провести пульс-опрос | Каждые две недели в первые два месяца |
| Возврат к старым инструментам | Проверить активность в старых таблицах | Через один и три месяца |
Компания закрепляет изменение регламентами, обучением и мотивацией. Руководитель прописывает новые правила работы в регламенте, наставники обучают по ним новичков, а руководители учитывают работу по этим правилам в оценке и премиях.
Для меня главный показатель успешного изменения — когда новый процесс перестает требовать постоянного внимания руководителя и становится естественной частью ежедневной работы.
Смотрите не только на формальное использование нового инструмента, количество пользователей или количество проведенных обучений. Проанализируйте, изменилось ли реальное поведение сотрудников. Например: сотрудники самостоятельно используют новый инструмент, руководители принимают решения на основании новых данных.
Особенно важно проверить, не существует ли параллельной системы: когда формально все работают в новой программе, но фактически продолжают вести собственный учет в привычных таблицах. Так часто бывает.
И не стоит отключать старые инструменты сразу после запуска новых. Сначала убедитесь, что новый процесс стабильно работает, данные перенесены, сотрудники обучены, а критические ошибки устранены.
Когда изменения проводить не стоит
Иногда лучшее решение для компании — отложить изменение или сократить его масштаб. Чаще всего изменение не приживается в четырех ситуациях:
- Команда перегружена другими изменениями. Если отдел одновременно осваивает новую структуру, программу и систему оплаты, каждое изменение запомнится хуже. Руководителю лучше выстроить изменения в очередь и запускать следующее после того, как закрепится предыдущее.
- У изменения нет спонсора с полномочиями. Если изменение продвигает специалист без права выделять ресурсы и менять правила, работа остановится на первом споре между отделами. Сначала стоит найти руководителя, который возьмет изменение под свою ответственность, и дать ему полномочия.
- У изменения нет четкой цели. Если цель не сформулирована четко, например стать современнее, сотрудники не понимают, что изменится и как компания оценит результат. Изменение стоит запускать, когда цель помещается в одно предложение с измеримым результатом, например «сократить время ответа клиенту до одного рабочего дня».
- Изменение копирует чужой опыт. Конкурент перешел на новую методику или программу, но конкретную проблему компании она не решает. Сначала важно описать проблему — так вы поймете, что именно нужно поменять и только после этого составлять план.
Частые вопросы
Изменение в одном отделе обычно занимает несколько недель, переход всей компании на новую систему — несколько месяцев с учетом пилота. Смена стратегии или корпоративной культуры может растянуться и на годы.
Сначала руководителю стоит лично выяснить причину: за саботажем часто стоит страх потерять статус или не справиться с новой программой. Тогда помогут наставник, участие в пилоте или новая роль в изменении. Если сотрудник прошел обучение и все равно работает по-старому, руководитель может письменно зафиксировать ожидания и связать их с оценкой работы.
Change-менеджер — это специалист, который ведет коммуникации, обучение и работу с сопротивлением во время изменений. Отдельная должность оправдана в крупной компании, где идут несколько масштабных изменений сразу. В малом и среднем бизнесе эту роль выполняет владелец изменения: операционный директор, руководитель проекта или собственник.
Можно, если изменения касаются разных групп сотрудников. Когда несколько изменений приходятся на одну команду, сотрудники не успевают освоить ни одно из них. Перед запуском руководителю стоит составить список изменений, которые уже идут в компании, и перенести новое для отделов с двойной нагрузкой.
Чаще всего компании используют модели Курта Левина, Джона Коттера и ADKAR. Модель Коттера компании применяют в масштабных трансформациях, ADKAR — при внедрении программ и новых процессов. На практике руководители сочетают модели и подбирают их под масштаб изменения.
Что в итоге
- Изменение приживается, когда каждый сотрудник проходит путь от понимания причин до новой привычки. План и программа запускают изменение, а довести его до конца помогают руководители.
- Модель изменений подбирают под задачу: модель Левина подходит для небольших нововведений, модель Коттера — для масштабных трансформаций, ADKAR — для внедрения программ. На практике модели часто сочетают.
- Главная фигура в управлении изменениями проекта — линейный руководитель. Он объясняет изменение команде и первым замечает скрытое сопротивление. Не менее важны спонсор, владелец и агенты изменений.
- Без понимания причин, обучения и метрик и команда часто возвращается к старым инструментам. Задача владельца изменений — правильно составить план, проследить за его выполнением, а потом проверить результат через три-шесть месяцев.
