Российский рынок труда меняется быстрее, чем успевают перестраиваться компании. Сотрудников стало сложнее удерживать, и дело уже не только в зарплате.
По данным исследования HeadHunter «Ожидания сотрудников и опыт адаптации на новом месте» (2024), около 40% специалистов задумываются об увольнении уже в первые месяцы после выхода на работу. Исследование Rabota.ru и СберАналитики «Причины смены работы в России» (2024) добавляет к этой картине детали: люди уходят не только из-за денег, но и из-за выгорания, отсутствия роста и ощущения, что их усилия ничего не меняют.
На этом фоне компании все чаще поднимают тему «вовлеченности». Это вполне прикладной вопрос: как сделать так, чтобы сотрудники действительно участвовали в развитии бизнеса — и делали это регулярно. Разбираемся в этом материале.
Fusion — ИТ-интегратор, специализирующийся на внедрении и развитии корпоративных информационных систем и автоматизации бизнес-процессов.
Ключевые направления работы компании: внедрение HRM-систем и корпоративных интранет-порталов, автоматизация проектной деятельности, внедрение CRM и автоматизация продаж, внедрение Битрикс24, а также техническая поддержка и сопровождение корпоративных систем.Что такое культура вовлеченности в компании
Культура вовлеченности — это система норм, процессов и управленческих практик, при которой сотрудники по умолчанию заинтересованы в результате компании и готовы делать больше формально требуемого.
Во многих компаниях ее до сих пор пытаются «включить»: бонусами, активностями, поощрениями. Но одни инструменты внешней мотивации внедрить культуру инициативности не помогут. Для этого нужны три ключевых элемента:
- Справедливая оценка. Сотрудник должен знать, что время и силы, которые он потратил на идею или помощь коллеге, компания учтет.
- Внимание к авторству. Важно, чтобы специалисты видели, что предложения уходят в работу под их именем, и могли участвовать в своем проекте до конца.
- Понятные правила. Все специалисты понимают, куда нести идею, кто ее рассмотрит и в какой срок ответит. История прошлых инициатив открыта: видно, что уже предлагали и почему компания что-то взяла в работу или отклонила.
Обеспечить все три условия проще, когда команда работает в единой цифровой среде, например, в Битрикс24. Для этого используют специальные инструменты управления командой:
- Таск-трекер. В нем фиксируют, кто что сделал, с каким результатом и в какой срок. В результате сотрудникам не приходится на словах доказывать свои успехи — руководитель и вся команда видят их в одной системе.
- Автоматизированные бизнес-процессы. Ведут идею по маршруту: форма подачи, оценка, согласование, статус, уведомление автору. Предложение не теряется в переписке, а автор видит, на каком этапе оно сейчас.
- Мессенджер и лента новостей. Собирают обсуждение идеи в одном месте и рассказывают всей команде новости о том, что уже внедрили и кто стал автором инициативы.
- База знаний. Сохраняет опыт сотрудников внутри компании и помогает передавать его новичкам.
Благодаря цифровой системе вклад каждого сотрудника становится видимым — а значит, им можно управлять.
Прежде чем думать, как повысить вовлеченность сотрудников, разберитесь, что именно сломано.
| Что вы замечаете | Что сломано | С чего начать |
| Идеи звучат на совещаниях и там же забываются | У инициатив нет маршрута и ответственного | Заведите форму подачи и назначьте того, кто отвечает автору |
| Предложения приносят одни и те же два-три человека | Остальные не видят, что идеи доходят до внедрения | Рассказывайте в ленте новостей, что внедрили и кто автор идеи |
| Сотрудники закрывают задачи формально, без улучшений | Работу сверх обязанностей никак не учитывают | Свяжите инициативы с баллами и KPI |
| Опрос вовлеченности сотрудников дает высокие баллы, а текучесть растет | Люди отвечают так, как от них ожидают руководители | Смотрите на действия: сколько идей подали специалисты и довели до внедрения |
| В одном отделе инициатив много, в соседнем — ни одной | Дело в конкретном руководителе | Считайте индекс вовлеченности персонала в разрезе подразделений |
Как управлять инициативами
Для начала нужно построить процесс: организовать для идей «жизненный цикл». Обычно он выглядит так: специалист рассказывает о своем предложении — в специальной форме или чате. Дальше инициатива отправляется к ответственному специалисту на рассмотрение. Автор видит, на каком этапе находится работа, а затем получает обратную связь — даже если от его идеи отказались.
Так специалисты видят, что их инициативы никуда не пропадают, и могут следить за процессом. В результате вовлекаются и предлагают больше идей. Рассмотрим, как это работает на кейсе.
Кейс: модуль управления инициативами в многопрофильном холдинге
Компания. Группа компаний с бизнесами в ритейле, девелопменте, производстве промышленного оборудования и управлении недвижимостью.
Проблема. Раньше у бизнеса не было единого окна, куда сотрудники могли бы приносить свои предложения. Обычно ими делились в чатах и на совещаниях — и в итоге многие инициативы оставались без внимания, а специалисты теряли мотивацию и вовлеченность.
Решение. Чтобы справиться с проблемой, холдинг обратился к нашей команде. Мы помогли компании настроить модуль управления инициативами в Битрикс24. Теперь все идеи команды проходят пять шагов:
1. Подача. Сотрудник заполняет форму с заданной структурой: проблема, решение, ожидаемый эффект. Единый формат упрощает работу и помогает сравнивать разные идеи между собой.
2. Оценка. Менеджер по инновациям изучает предложение, заполняет анкету, а система считает баллы полезности — учитывает экономический эффект, масштабируемость, влияние на процессы и сложность реализации. Решение остается за человеком, но оценка помогает быстро расставить приоритеты в потоке инициатив.
3. Внедрение. Если менеджер одобряет предложение, система автоматически создает цепочку задач с ответственными, сроками и этапами.
4. Начисление валюты. В качестве дополнительной мотивации авторы идей, а также те, кто дорабатывал и внедрял предложение, получают баллы. Валюта копится в профиле сотрудника и тратится во внутреннем магазине — на мерч, обучение или дополнительные выходные.
5. Защита перед руководством. Завершающий этап маршрута, на котором успешным специалистам также начисляются баллы.
Результат. За год число пользователей системы выросло на 45%. А доля сотрудников, которые подают или прорабатывают идеи, поднялась с 18–20% до 45–50%. Изменения, которые раньше обсуждали месяцами в переписках, стали оформляться в процессы с конкретными сроками и ответственными.
Как работает геймификация
Когда компания выстраивает корпоративную культуру вовлеченности и процесс управления инициативами, включается еще один механизм — геймификация. Компания фиксирует полезные действия и делает их видимыми через баллы, рейтинги и внутренние достижения, а заодно задает норму поведения.
Сотрудники быстро считывают правила и понимают, за что система засчитывает участие. Ценятся идеи — их предлагают чаще. Компания отмечает помощь коллегам — растет горизонтальное взаимодействие. Виден вклад в проекты — усиливается ответственность за результат.
Кейс: портал с геймификацией для «БАРС Груп»
Компания. «БАРС Груп» — российский разработчик цифровых решений для государства, бизнеса и человека. Реализует масштабные проекты по цифровизации ключевых отраслей экономики и работает на рынках дружественных стран.
Проблема. У бизнеса уже был корпоративный портал, однако пользовались им всего 180–200 человек. Руководители же хотели, чтобы он стал средой, в которой все сотрудники проводят рабочие дни. Объединить в одном месте коммуникации, задачи, обмен знаниями и новости, а заодно укрепить корпоративную культуру через нематериальную мотивацию. С этими задачами «БАРС Груп» обратилась к Fusion.
Решение. Наши специалисты развернули корпоративный портал на Битрикс24 и добавили модули рейтингов, бонусов, доски почета и внутреннего магазина с корпоративной валютой. Сотрудникам начали начислять баллы за активность, достижения и участие в инициативах компании. Обменять их можно на мерч и бонусы.
Отдельным блоком шел интерфейс: удобная навигация, единый визуальный стиль, настраиваемая главная страница и адаптация под мобильные устройства. Дизайн тестировали на фокус-группах. Новостной модуль расширили, чтобы информация расходилась по компании быстрее.
Результат. Вовлеченность выросла на 28,7%, продуктивность сотрудников — на 19,6%, текучесть кадров снизилась на 14,8%. Теперь на портале ежедневно работают до 500 человек, а в дни крупных публикаций и корпоративных активностей доходит до 1000.
Как связать вклад сотрудника с результатом компании
Отдельная большая проблема для компаний — это непрозрачность. Сотрудники могут быть активными, инициативными — но при этом не понимать, как их вклад влияет на результаты компании. Это сильно влияет на мотивацию, страдает корпоративная культура и вовлеченность персонала.
Когда задачи, проекты и инициативы связаны с понятными метриками и KPI, а результаты визуализируются, возникает ощущение управляемости. Сотрудники начинают вовлекаться охотнее. Вот как может выглядеть правильная работа с показателями:
- Постановка. Руководитель поручает сотрудникам составить свой план задач на месяц или на квартал, каждый сотрудник получает уведомление на портале.
- Согласование. Человек вносит цели, оценивает каждую в процентах от общего объема и одной кнопкой отправляет план руководителю. Тот утверждает его или возвращает на доработку.
- Работа. Утвержденные цели попадают на доску Kanban в личном кабинете. Поменять цель самостоятельно уже нельзя — нужно новое согласование.
- Отчет. В срок сотрудник отмечает выполненное и отправляет отчет, а согласованные данные уходят в 1С для начисления премии.
На практике это сильно меняет отношение специалистов. Люди начинают ориентироваться не на формальное выполнение задач, а на результат.
Кейс: модуль KPI для «МедИнвестГрупп»
Компания. «МедИнвестГрупп» — инвестиционный холдинг в сфере медицины: 37 проектов, среди них 28 центров ПЭТ- и КТ-диагностики, четыре центра лучевой терапии, три многопрофильных медцентра и два центра амбулаторной онкологической помощи. Штат — 4200 человек, работа в 28 регионах России.
Проблема. Штат увеличивался примерно на 100 человек в месяц: часть предприятий открывали с нуля, часть покупали. В 2021 году самописный интранет перестал справляться, и компании срочно понадобился новый портал.
Больше всего времени отнимала работа с целями. Сотрудник вел список в Excel, а согласовывал его с руководителем и HR-менеджером на словах или в переписке. В матричной структуре у части людей было несколько руководителей, поэтому одно согласование растягивалось надолго. В конце периода кадровик вручную сводил результаты и считал премии. Нашей команде предстояло разобраться с этими проблемами.
Решение. Мы предложили холдингу внедрить Битрикс24 как единый инструмент работы. Чтобы команда перешла на новый сервис быстрее, компания отключила все прочие инструменты для общения и постановки задач. В качестве исключения остался Microsoft Outlook, куда приходят ссылки на новую информацию на портале.
Команда Fusion разработала модуль KPI и связала его с «1С: Зарплата и управление персоналом», Microsoft Exchange Server и Active Directory. Заодно сотрудники получили возможность бронировать переговорные.
Результат. В пилоте, который прошел за квартал в управляющей компании, время согласования KPI сократилось в два с половиной раза. После этого решение развернули во всех подразделениях холдинга.
Как собрать единый цифровой контур
Цифровой контур — это связка рабочих процессов в одной системе: задачи и проекты, инициативы, цели и KPI, документооборот, база знаний. Компания автоматизирует их, чтобы сотрудникам было удобнее вовлекаться в жизнь компании. Когда участие не требует дополнительных усилий, специалист включается в работу сам.
Контур снимает три вида проблем:
- Организационные. Человек не ищет, кому написать и где лежит нужный файл. Идея, задача и документ движутся по заданному маршруту.
- Информационные. Действия сотрудника хранятся в одном месте, поэтому руководитель видит вклад команды без отдельных отчетов и опросов.
- Мотивационные. Правила для всех одинаковы: компания оценивает инициативы, цели и результаты по понятным критериям.
Культура вовлеченности не возникает сама и не складывается из отдельных активностей. Ее собирает система: как устроены процессы, как компания принимает решения, как она учитывает действия сотрудников. Те, кто это понимает, перестают ждать проактивности и начинают ее проектировать — встраивают в процессы, усиливают цифровыми инструментами, закрепляют прозрачными правилами.
Частые вопросы
Корпоративная культура описывает поведение в компании целиком: как принимают решения, как общаются, что считают нормой. Культура вовлеченности — ее часть, которая отвечает за инициативу сотрудников.
Компания может иметь сильную корпоративную культуру и при этом низкую вовлеченность персонала. Так бывает, когда сотрудники не понимают, зачем предлагать улучшения: идеи некуда нести, а их авторов никто не замечает.
Удовлетворенность показывает, комфортно ли человеку, лояльность — готов ли он остаться в компании, вовлеченность — хочет ли он делать больше формально требуемого. Это три разных состояния, и они не следуют одно из другого.
Вовлеченность и лояльность персонала часто путают. Сотрудник может годами не искать новую работу и при этом закрывать ровно то, что записано в должностной инструкции. Поэтому кроме опросов стоит смотреть на действия: сколько идей люди подали и сколько из них дошло до внедрения.
Ежедневный опыт сотрудника создает непосредственный руководитель. Он ставит задачи, распределяет нагрузку, дает обратную связь и решает, кого отметить. HR управляет культурой в компании в целом.
Вовлеченность во всей команде нельзя поручить одному отделу. HR-специалисты не могут только своими инструментами внедрить ценность проактивности. Рабочая схема — HR дает инструменты, а линейные руководители применяют их в своих командах.
Начните с формата. У водителя, продавца или работника склада нет корпоративной почты и получаса на анкету из 40 вопросов. Работают короткие опросы в мобильном приложении, терминал или планшет на выходе со смены, QR-код в раздевалке.
Дальше — простая точка входа для идей и понятные правила начисления премии. В кейсе холдинга модуль инициатив охватил все подразделения, включая розницу и производство. Признание от бригадира или начальника смены здесь работает сильнее, чем благодарность от директора из головного офиса.
Первые сдвиги в небольшой команде заметны через три-шесть месяцев, устойчивое изменение занимает год-два. В крупной компании с регионами и несколькими юрлицами счет идет на несколько лет.
Резкий рост индекса за один квартал почти всегда означает не изменение культуры, а изменение того, как люди отвечают на опрос. Ориентируйтесь на поведение: сколько идей приносят сотрудники, кто участвует в их доработке, какая доля предложений доходит до внедрения.
Что в итоге
- Культура вовлеченности — это система. Бонусы и корпоративы поднимают настрой сотрудников, но инициативность держится на том, как устроена ежедневная работа.
- Работают три элемента: справедливая оценка, внимание к авторству и понятные правила.
- У идеи должен быть маршрут. Точка входа, ответственный, статус, ответ автору. Даже отказ поддерживает инициативу, если компания его объяснила.
- Геймификация усиливает то, что заложено в систему. Баллы и рейтинги показывают команде норму поведения. Поощряйте не только авторов, но и тех, кто дорабатывает и внедряет.
- Прозрачные KPI связывают вклад с результатом. Человек видит, как его задачи влияют на цифры компании.
