Когда в компании работает десять человек, любые вопросы решаются за пару минут в чате. Но когда команда становится больше, начинается хаос. Отделы перекидывают ответственность друг на друга, задачи дублируются, а собственник работает без выходных, занимаясь микроменеджментом.
Чтобы бизнес работал как часы, а не как команда по тушению пожаров, нужна четкая система. А именно организационная структура.
Организационная структура предприятия — это схема распределения задач, полномочий и подчинения между подразделениями и сотрудниками. В статье объясняем, как выбрать структуру под свой бизнес, с чего начать и какие ошибки мешают воплотить идею в реальность.
Что такое организационная структура предприятия
Организационная структура предприятия — это модель, которая описывает состав подразделений, распределение обязанностей между ними и порядок подчинения. Ее фиксируют графически в виде оргсхемы и документально — в штатном расписании и положениях о подразделениях.
Сам термин закрепился в менеджменте после работы американского историка бизнеса Альфреда Чандлера — Strategy and Structure. Изучив опыт крупных корпораций, он вывел правило: структура следует за стратегией. Сначала бизнес ставит цели, а затем перестраивает под них схему управления.
Зачем бизнесу оргструктура:
- связывает процессы и их участников в одну систему;
- делает прозрачным взаимодействие между отделами и отдельными сотрудниками;
- исключает дублирование обязанностей;
- задает порядок принятия решений и снимает споры на уровне топ-менеджмента;
- дает основание для найма, перевода и сокращения — через штатное расписание.
При этом сама схема не существует в вакууме: изначально занимаются оптимизацией бизнес-процессов, а потом переходят к структуре. Это поможет вложить туда только реальную работу.
Оргструктура зависит от задач и масштаба компании, а также от ее персонала. Количество элементов может меняться, но обязательно присутствуют три:
- Управление. Руководитель или группа с правом последнего слова.
- Правила работы. Свод норм, гласных или негласных. Обычно они зафиксированы в регламентах или должностных инструкциях.
- Разделение труда. Распределение задач и ресурсов между работниками по их специализации.
Два типа управления: иерархический и органический
В оргструктуре есть горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи соединяют отделы, которые не подчиняются друг другу. Вертикальные связи выстраивают подчинение одного звена другому.
Отсюда два типа управления:
- вертикальный, или иерархический, тип — четкая цепочка команд, разделение труда, ставка на опытных специалистов на своих участках;
- горизонтальный, или органический, тип — гибкое распределение ролей, быстрая реакция на внешние изменения, меньше уровней согласования.
На практике бизнес чаще сочетает оба: жесткую вертикаль в финансах и производстве, горизонтальные проектные группы в разработке и маркетинге.
Типы организационных структур предприятия
Рассмотрим семь классических типов оргструктур — они основаны на функциональных подразделениях, отделах и их отношениях между собой. А также разберем плюсы и минусы организационной структуры.
| Тип | Кому подходит | Сильная сторона | Слабое место |
| Линейная оргструктура | Компании до 15-20 человек, бухгалтерские и адвокатские бюро | Быстрые решения, прозрачная иерархия | Решения зависят от одного руководителя |
| Линейно-штабная оргструктура | Растущий средний бизнес с аналитикой | Руководитель опирается на данные штаба | Решения принимаются медленнее |
| Функциональная оргструктура | Компании с устойчивым набором функций | Специализация и понятная ответственность | Отделы замыкаются, страдают сквозные задачи |
| Рыночная оргструктура | Бизнес на нескольких сегментах клиентов | Погружение в потребности сегмента | Внутренняя конкуренция за ресурсы |
| Продуктовая оргструктура | Розница и производство с широким ассортиментом | Ответственность за продукт целиком | Дублирование функций между дивизионами |
| Географическая оргструктура | Сети филиалов и региональные компании | Адаптация под регион | Слабая связь между филиалами |
| Матричная оргструктура | Проектный бизнес, IT, консалтинг | Ресурсы перебрасываются между проектами | Двойное подчинение и конфликт приоритетов |
Линейная организационная структура
Самый простой тип. Линейная структура выстраивает решения по одной цепочке инстанций сверху вниз. Подходит небольшим компаниям, бухгалтерским и адвокатским конторам — до 15-20 человек.
Плюсы: прозрачная иерархия, жесткая дисциплина и скорость решений.
Минусы: руководитель может стать «бутылочным горлышком», коммуникация идет только сверху вниз.
Линейно-штабная организационная структура
Похожа на линейную, но рядом с руководителем появляется штаб. Штаб собирает и анализирует данные, но не принимает решений — он поддерживает руководителя информацией.
Плюсы: решения обоснованы цифрами, сотрудники могут брать задачи под личную ответственность.
Минусы: появляются лишние уровни согласования, решения могут затягиваться.
Функциональная организационная структура
Функциональная структура группирует сотрудников по профессиональным навыкам и должностным обязанностям: производство, продажи, финансы, маркетинг. Внутри отдела ответственность понятна, задачи своей специализации решаются быстро.
Плюсы: глубокая экспертиза внутри отдела.
Минусы: отделы становятся замкнутыми. Сквозные задачи, например запуск продукта, застревают на стыке подразделений.
Рыночная организационная структура
Подразделения формируются по рынкам, на которых работает компания: три рынка — три дивизиона. Например, малый бизнес, корпорации и госсектор.
Плюсы: глубокое понимание своего клиента, быстрые решения внутри дивизиона.
Минусы: внутренняя конкуренция команд за общие бюджеты и кадры.
Товарная, или продуктовая организационная структура
Число подразделений в продуктовой структуре пропорционально числу товарных линеек. Каждое подразделение отвечает за свою линейку товаров. Подходит крупной рознице и производству.
Плюсы: полная ответственность за продукт «от и до».
Минусы: дублирование функций — свой маркетолог и бухгалтер в каждом дивизионе, раздутый штат.
Матричная организационная структура
Матричная структура соединяет функциональную и продуктовую схемы, а сотрудник подчиняется двум руководителям одного уровня и более. Подходит сложным продуктам: IT, консалтингу.
Плюсы: ресурсы легко перебрасывать между проектами.
Минусы: двойное подчинение часто провоцирует конфликты приоритетов.
Географическая организационная структура
Строится вокруг регионального охвата. Внутри филиала работа согласована, продукт адаптируется под потребности области или страны.
Плюсы: быстрая адаптация продукта под специфику конкретного региона.
Минусы: слабая связь филиалов между собой, головному офису сложно контролировать результаты.
Чего нет в классических семи типах
Классификация сложилась во второй половине двадцатого века и описывает не любую современную компанию. Канадский исследователь Генри Минцберг в книге «Структура в кулаке» (1983) описал пять конфигураций организации: простая структура, механистическая бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная форма и адхократия.
Самая актуальная сейчас организационная структура фирмы — адхократия. Это гибкая проектная модель без жесткой иерархии: именно так работают продуктовые IT-команды.
За пределами семи типов остаются также плоские структуры, сетевые модели и кросс-функциональные команды. Как устроен последний вариант, рассказываем в статье «Кросс-функциональная команда: что это и как управлять проектами с ее помощью»
Как выбрать организационную структуру
Первое правило — чем больше уровней управления, тем дольше принимаются решения. Второе — права и ответственность подразделений разграничиваются одновременно, иначе появляются зоны без ответственных. Собрали факторы выбора в таблице:
| Фактор | На что смотреть |
| Стратегия | Куда компания идет в горизонте трех — пяти лет: запуск новых продуктов, выход в регионы или развитие текущего сегмента |
| Масштаб | Общее число сотрудников и подразделений, наличие дилерской сети |
| Специфика бизнеса | Тип бизнеса: производство, сбыт, логистика, длина цикла сделки |
| Опыт штата | Готовность руководителей среднего звена брать ответственность и принимать решения самостоятельно |
| География | Число регионов и филиалов, часовые пояса |
| Скорость реакции | Как быстро бизнес должен отвечать на изменения рынка |
| Цифровые инструменты | Чем поддерживаются процессы: таск-трекер, CRM, база знаний, КЭДО |
Вот несколько типовых ситуаций, чтобы было проще сориентироваться:
- До 20 человек, один продукт — линейная структура.
- 20-100 человек, устойчивый набор функций — функциональная.
- Несколько продуктов или регионов — дивизиональная в подходящем варианте: продуктовая, рыночная или географическая.
- Проектная работа с общими ресурсами — матричная.
Зачем оцифровывать структуру
Схема подразделений, нарисованная в презентации, устаревает уже через квартал. Чтобы структура работала, ее переносят в корпоративную систему и связывают с реальными задачами, документами и правами доступа.
В Битрикс24 структура компании выглядит как дерево подразделений. По нему сразу видно, кто кому подчиняется и кто отвечает за конкретный участок. От этого дерева зависят права доступа к документам и сделкам, маршруты согласования договоров и адресаты автоматических уведомлений.
Задачи сотрудников собираются в проекты, а заявки клиентов из почты, мессенджеров и соцсетей попадают в CRM и закрепляются строго за ответственными менеджерами.
О том, как выстроить обмен задачами между подразделениями, — в статье «Как организовать взаимодействие отделов компании».
Разработка организационной структуры по шагам
Схема разрабатывается под каждую компанию, но этапы повторяются. Разберем их на примере бизнеса, которому нужна реорганизация.
- Опишите стратегию на ближайшие три-пять лет. Сформулируйте ключевые цели компании и список задач, которые нужно решить для их достижения.
- Сегментируйте направления бизнеса. Если направлений несколько, выделите для каждого зоны ответственности и состав руководства.
- Выделите центр доходов для каждого сегмента. Определите, какое подразделение отвечает за выручку и финансовый результат в каждом сегменте.
- Определите предмет управления. Зафиксируйте продуктовую линейку, особенности аудитории и географию для каждого направления.
- Задайте процессы и ресурсы. Опишите бизнес-процессы и выделите под них бюджеты и инструменты. Искать исполнителей под задачи нужно только после этого шага.
- Назначьте ответственных. Закрепите владельцев процессов и опишите формат их взаимодействия с сотрудниками и между собой.
- Согласуйте принципы управления. Убедитесь, что топ-менеджмент и владельцы бизнеса смотрят на развитие одинаково.
- Зафиксируйте схему документально. Новые отделы и цепочки подчинения нужно закрепить в регламентах, а появившиеся должности и ставки — внести в штатное расписание, иначе компания не сможет официально нанимать туда людей.
Компания сама решает, утверждать ли Положение об оргструктуре. А вот со штатным расписанием все строго: Роструд в письме от 21.01.2014 № ПГ/13229-6-1 назвал штатное расписание локальным нормативным актом организации и запретил нанимать людей на должности вне этого документа.
При этом форму расписания бизнес выбирает сам. Унифицированная форма № Т-3 утверждена постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1, но давно перестала быть обязательной. Компании используют ее просто по привычке, чтобы не придумывать бланк с нуля.
Ошибки при создании структуры предприятия
Реорганизация редко проходит гладко. По данным глобального опроса McKinsey 2014 года, о перестройке структуры в своей компании сообщили 82% руководителей, но лишь 23% из них отметили, что реорганизация достигла целей и улучшила показатели.
Ниже — десять ошибок, которые встречаются чаще других.
| Ошибка | Что делать |
| Структура отстает от бизнеса | Пересматривать схему при сильных изменениях: росте штата на треть, запуске нового продукта, выходе в другой регион |
| Схему строят под людей | Идти от обратного: сначала описать роль и обязанности, а уже затем подбирать под нее человека |
| Размыты границы ответственности | Зафиксировать в инструкциях жесткое правило: у каждой задачи должен быть только один конечный ответственный |
| Полномочия не равны обязанностям | Дать сотруднику, который отвечает за результат, соответствующие права и бюджет для принятия решений |
| Нет оценки результатов | Внедрить понятные метрики, по которым виден вклад каждого подразделения в общий результат компании |
| Оторванность от стратегии | Соблюдать правило Чандлера: сначала меняется бизнес-стратегия, затем под нее перестраивается структура |
| Игнорируются изменения рынка | Закрепить за одним из отделов мониторинг рынка для своевременной корректировки процессов |
| В процессы заложен конфликт | Развести взаимоисключающие задачи по разным исполнителям, чтобы они не боролись за одни и те же ресурсы |
| Собственник рисует схему один | Подключить к разработке руководителей отделов — это сильно снизит сопротивление команды при внедрении |
| Иерархия непонятна команде | Четко обозначить, за кем остается последнее слово по ключевым вопросам. Показывать оргструктуру всем новичкам. Подробнее об адаптации |
Чтобы новая структура заработала на практике, а не осталась схемой на бумаге, перенесите ее в единую цифровую среду.
Частые вопросы
Организационная структура — это схема, которая показывает, из каких подразделений состоит компания, кто чем занимается и кто кому подчиняется. Она отвечает на три вопроса: кто принимает решение, кто его исполняет и кто отвечает за результат.
Обычно выделяют семь типов: линейную, линейно-штабную, функциональную, матричную и три дивизионные — рыночную, продуктовую, географическую. Современные компании чаще всего используют гибкие модели, в которых нет жесткой иерархии.
Компаниям до 20 человек обычно подходит линейная структура: один центр решений, короткая цепочка команд, минимум согласований. При росте до 50-100 сотрудников бизнес чаще переходит к функциональной схеме с выделенными отделами.
Ориентир — раз в год либо при заметном событии. Например, рост штата на треть, запуск нового направления, выход в другой регион или слияние. Реорганизация без повода отвлекает команду и редко окупается.
Организационная структура описывает подразделения и связи между ними, штатное расписание фиксирует перечень должностей, число штатных единиц и условия оплаты труда. Первое — управленческая модель, второе — кадровый документ.
Что в итоге
- Организационная структура распределяет решения, ответственность и информационные потоки между подразделениями. Есть два типа управления: иерархический и органический.
- Всего есть семь типов структур: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная, рыночная, продуктовая и географическая.
- Оптимальная организационная структура предприятия зависит от множества факторов. Чтобы ее выбрать, нужно: опираться на стратегию бизнеса, оценить масштаб компании, количество рынков сбыта, специфику продукта и готовность руководителей брать ответственность.
- Создать структуру можно так: описать стратегию на ближайшие годы, сегментировать направления, определить ответственных и зафиксировать схему в кадровых документах.
- Самые частые ошибки, которые допускают при внедрении: строят схему под конкретных людей, а не под их роли, размывают границы ответственности, дают задачи без реальных полномочий и бюджетов и отрывают структуру от стратегии, создавая ее без участия команды. Утвержденная организационная структура предприятия должна делать работу более прозрачной, не усложнять ее.
