Мозговой штурм — встреча, на которой коллеги придумывают и предлагают идеи. Вместе искать решения быстрее и проще. Но обсудить мысль и не разругаться — испытание даже для коллектива, который долго работает вместе.
Чтобы по офису летали вдохновленные сотрудники, а не стулья и ноутбуки, мозговой штурм нужно проводить правильно. В статье рассказываем, как сделать это спокойно и конструктивно.
Что такое мозговой штурм
Мозговой штурм, или брейншторм, — это метод генерации идей и поиска решений. Штурм проводит модератор-ведущий, он обозначает цель и следит за процессом: передает слово участникам, записывает предложения. Модератором может быть руководитель, тимлид или проектный менеджер.
Вот несколько примеров, зачем используют метод:
- Придумать маркетинговые акции.
- Разработать контент-план.
- Решить, какие функции должны быть в приложении.
- Выбрать тематику для корпоративного мероприятия.
- Найти новые каналы для привлечения клиентов.
Метод мозгового штурма придумал американский писатель и рекламщик Алекс Осборн. В книге How to Think Up он описал четыре правила.
- Количество идей важнее качества. Члены команды накидывают как можно больше вариантов и ничего не удаляют.
- Критика запрещена. Участники предлагают даже то, что кажется глупым или невозможным. Никто не опровергает чужие идеи.
- Чем нестандартнее решения, тем лучше. Команда поощряет и ценит смелые предложения.
- Результат штурма — конкретные решения. Участники не просто проговаривают идеи и расходятся. Команда обсуждает все предложения после штурма. Определяет, что брать в работу, а что отложить на будущее.
По традиции команда Журнала собирается дважды в год, в начале каждого полугодия. Правила нашего брейншторма не высечены в камне. Есть негласные нормы, которые соблюдают все участники.
- Стремимся быть эмпатичными. Слушать, слышать и понимать других.
- Приглашаем разных коллег. Участвуют и редакторы Журнала, и представители других отделов — SEO-специалисты и верстальщики. Это помогает не зашориваться на одной точке зрения.
- Накидываем как можно больше идей. Даже дурацких. Каждую мысль обязательно записываем. Иначе потеряется — это проверено.
- Не критикуем идеи других участников.
Как подготовиться к брейншторму
Результат мозгового штурма зависит от подготовки к встрече. Например, от того, когда вы предупредите сотрудников.
Если позвать всех в формате «встречаемся через 15 минут», у команды не будет времени настроиться и подготовиться. Сотрудникам придется отложить дела и поменять планы. Коллегам будет не до творчества. Рассказываем, как этого избежать и создать условия для конструктивного брейншторма.
1. Определите цель мозгового штурма
Она должна быть конкретной. Так участникам будет проще генерить идеи, а затем выбирать самые подходящие.
Неконкретные цели | Конкретные цели |
Понять, как нам стать лучше. Определить, как обойти конкурентов. Развить креативность. |
Придумать дизайн-концепцию нового сайта компании. Решить, как собрать отзывы клиентов в картах. Выбрать темы для рилсов, чтобы раскрутить соцсети организации. |
Цель и будет темой брейншторма. Обсудите ее с командой, чтобы сотрудники понимали суть и значимость задачи, дайте контекст.
Пример. В Журнале выходят статьи о том, как вести бизнес. В материалах мы даем конкретные рекомендации и рассказываем про новые технологии для компаний. Стремимся, чтобы тексты были полезными, их было легко найти в поисковиках и хотелось дочитать до конца.
Главный редактор, редакторы, SEO-специалисты и диджитал-маркетологи собираются на брейншторм. Цель: придумать темы для статей на будущие полгода. Обсудить события в экономике, которые могут быть важны для бизнеса. Собрать вопросы, на которые могут отвечать материалы Журнала.2. Выберите участников, формат и дату
Идеальное количество человек на мозговом штурме — 5-8 сотрудников. Так все смогут высказаться. Когда коллег много, сложно модерировать процесс, обсуждение может затянуться. Решите, кто войдет в команду.
Если важно, чтобы в штурме участвовали все сотрудники большого отдела, разбейте коллег на команды по 5-7 человек.
Если не хотите привлекать весь отдел, выберите тех, кто больше погружен в тему. Например, вы придумываете, как повысить качество сервиса. На штурм лучше пригласить менеджеров из службы поддержки, которые лучше всего справляются с работой.
Когда выбираете дату, учитывайте нагрузку команды. Если у коллег полно горящих задач, сил и настроя на креатив у них не будет. Назначайте число, в которое большинство сотрудников свободны от срочных дел. Если в конце месяца у всех обычно завал, то брейншторм лучше проводить в начале периода.
Мозговой штурм обычно ограничивают по времени. Так участники сохранят силы от начала до конца творческого процесса. В среднем встреча длится от 30 до 60 минут.
Формат зависит от особенностей работы. Брейншторм можно организовать и онлайн, и офлайн, а также комбинировать форматы, если не все участники в офисе. В последнем случае понадобится проектор и экран, чтобы онлайн-команда подключилась по видео.
3. Предупредите команду
Назовите тему и повестку, чтобы участники настроились на обсуждение и подготовились. Сотрудники могут набросать несколько идей заранее, изучить конкурентов, поискать ответы в интернете. Так штурм пройдет конструктивнее.
Обозначьте, зачем вообще нужна встреча и как она пройдет. Если команда ни разу не участвовала в таком мероприятии, объясните правила. Дайте понять заранее, что важно количество идей, никто не будет критиковать или высмеивать предложения.
Называйте не только дату и время, но и сколько займет собрание, чтобы все спланировали рабочий день.
Как провести мозговой штурм
Есть несколько методов, которые помогают организовать брейншторм. Например, команда может пойти классическим путем Алекса Осборна. Заранее ограничить время встречи и свободно предлагать идеи, которые запишет модератор. В конце штурма команда изучит варианты, выберет самые подходящие и составит план работы.
Есть и другие популярные методы брейншторма. Разберем три из них: метод шести шляп, SCAMPER и «6–3–5».
Метод шести шляп
Его придумал британский психолог Эдвард де Боно. Он считал, что люди обычно «носят одну и ту же шляпу», то есть смотрят на проблему с конкретной стороны. Это мешает творческому процессу и порождает одинаковые идеи. Чтобы расширить границы, нужно «примерить другую шляпу».
Как работает. Каждый участник брейншторма получает шляпу. Он должен создавать идеи с учетом ее цвета. Шесть головных уборов — шесть направлений идей. Рассмотрим на примере, когда команде надо придумать акцию, чтобы привлечь новых клиентов.
- Белая шляпа ― факты и цифры. Участник с этим головным убором делится статистикой: какие акции были успешными в прошлом, какие каналы продвижения принесли наибольшую отдачу.
- Красная шляпа ― эмоции и ощущения. Участник опирается на интуицию, например: «Я чувствую, что акции с элементами игры вызывают положительные эмоции».
- Черная шляпа ― негативные последствия и минусы. Член команды с этим головным убором может критиковать чужие идеи, анализировать и задавать вопросы. Например, когда предлагают сделать большие скидки, уточняет: «Как это повлияет на нашу прибыль?» или «Не снизит ли это ценность продукта?».
- Желтая шляпа ― преимущества. Участник ищет плюсы идей. Если предложили акцию с известным блогером, член команды в желтом головном уборе отмечает: это может повысить узнаваемость бренда среди молодежи.
- Зеленая шляпа ― идеи. Человек в этом уборе предлагает как можно больше креативных подходов. В нашем примере ― озвучивает акции, которые компания никогда не проводила, потому что боялась рискнуть.
- Синяя шляпа ― контроль и стратегия. Человек в этом цвете принимает решение и определяет следующие шаги. Например, какие акции и в каком порядке пройдут в следующем квартале.
Технику шести шляп используют и по-другому: когда все по очереди «надевают каждую шляпу». То есть вся команда сначала говорит о фактах, затем делится эмоциями и так далее.
Метод SCAMPER
Состоит из серии вопросов, которые помогают взглянуть на продукты или идеи под новым углом. SCAMPER — это акроним, где каждая буква обозначает подход к генерации идей.
Как работает. Рассмотрим, как с помощью метода придумать идеи, которые сделают приложение для управления проектами лучше. Для этого надо составить вопросы и ответить на них.
- Substitute. Что можно заменить в приложении? Какие функции добавить и зачем эти изменения? Может быть, стоит заменить стандартные текстовые подсказки на видеоинструкции?
- Combine. Какие функции можно соединить? Например, нужно ли добавить в календарь возможность отправлять приглашения друзьям?
- Adapt. Для какой еще аудитории можно подстроить продукт и как? Может, добавить баллы, чтобы привлечь более молодую аудиторию? Стоит ли сделать систему соревнований для друзей?
- Modify. Нужно ли менять шрифт, иконки и другие визуальные элементы приложения? Сделать ли буквы более лаконичными, чтобы пользователям было проще воспринимать текст?
- Put to another use. Для чего еще можно использовать приложение? Нужно ли расширить функции продукта, чтобы пользователи вели в нем командные проекты?
- Eliminate. Что мешает пользователям, какие функции можно убрать? Стоит ли избавиться от навязчивых мелодий, на которые жалуются пользователи?
- Reverse. Что можно переставить в меню приложения? Нужно ли на первое место поставить вкладки с задачами на ближайший день?
Ведущий мозгового штурма может придумать вопросы для SCAMPER самостоятельно или предложить команде составить их: на каждую букву ― по 1-4 вопроса.
Метод «6–3–5», или брейнрайтинг
Технику создал немецкий ученый Бернд Рорбах в 1968 году. С помощью метода можно быстро придумать большое количество идей за короткое время.
Как работает.
- Участвуют шесть человек. Каждый получает три листа бумаги или электронных документа. Пять минут придумывает и записывает по одной идее на каждом листе. С каждого участника — по три предложения.
- Через пять минут участники передают листы следующему человеку в круге. Еще пять минут все дополняют или улучшают варианты. Это делается в тишине.
- Процесс повторяется шесть раз. В итоге каждый член команды дополняет чужие идеи своими мыслями.
- В конце команда обсуждает результаты. Оценивает и выбирает подходящие варианты.
Поскольку штурм проходит в тишине, участники выражают мысли без страха критики и стеснения. Метод исключает ситуацию, когда разговаривают только пара человек, а остальные отмалчиваются.
Как подвести итоги брейншторма
После мозгового штурма изучите идеи и подумайте, что возьмете в работу. Расскажем, как это сделать, чтобы у сотрудников не было конфликтов, потому что чьи-то варианты недооценили.
Если обстановка во время мозгового штурма накаляется, постарайтесь увести конфликт за рамки встречи. Посоветуйте спорщикам выяснить отношения позже — один на один.
Обратите внимание участников штурма, что все идеи важны, даже самые безумные. Все предложения услышат и рассмотрят с разных сторон.
Сгруппируйте предложения. Если распределите идеи по категориям, будет проще выбрать. Особенно если решений много.
Например, команда придумывала идеи для приложения. Тогда группы могут быть следующими: «для новых пользователей», «для текущих пользователей». Или «реклама», «новые функции», «доработка визуала».
Поставьте баллы каждой идее. Определите критерии, по которым оцените предложения. Пусть каждый член команды выставит балл всем идеям. Например, от 1 до 5.
Идеи Ани | Простота реализации | Соответствие цели |
Добавить планировщик для команд | 2 | 4 |
Упростить меню | 5 | 3 |
Сделать пуш-уведомления | 3 | 2 |
Подведите итоги. Оценочные листы могут быть анонимными, чтобы сотрудники не обиделись друг на друга.
Выберите идеи и составьте план. Определите, какие предложения собрали больше всего баллов, обсудите с командой, что и когда реализовать. Решите, что делать в первую очередь и на какие микрозадачи разбить каждое решение. Затем выберите ответственных и зафиксируйте договоренности.
В Битрикс24 можно создавать доски проектов, ставить задачи и назначать ответственных. Система сама напомнит исполнителю, что скоро дедлайн, и пришлет уведомление, когда сотрудник закончит работу.
Какие ошибки допускают, когда проводят мозговой штурм
Мозговой штурм в проектной деятельности не всегда приводит к результатам. Рассмотрим, какие ошибки допускают организаторы и участники встреч.
Ошибка 1. Организатор нечетко формулирует цель и не дает пояснений. Ведущий не раскрывает контекст, не погружает в проблему. В итоге команда не понимает, что и зачем обсуждает.
Иногда модератор ставит абстрактную цель, например улучшить положение компании. Тогда коллеги предлагают идеи для слишком разных аспектов: от маркетинга до производства. Решения сложно структурировать и анализировать.
Всегда объясняйте, что и зачем нужно обсудить, к каким результатам вы хотите прийти в конце. Обширные темы разбивайте на более мелкие: сегодня команда обсуждает маркетинг, а через две недели — производство.
Ошибка 2. Модератор или члены команды критикуют идеи. Сразу же находят минусы, высмеивают предложения. В итоге у команды пропадает вдохновение. Некоторые могут отмалчиваться специально, чтобы не получить негативную оценку. Четко обозначайте правила штурма. Важно обговорить ограничения в начале встречи.
Критиковать идеи на брейншторме нельзя. Есть несколько правил, как обсуждать, а не осуждать.
Во-первых, отделите идею от человека. Если собираетесь высказать мнение, пусть оно будет о предложении, а не об авторе:
Как не надо: «Ты не прав».
Как можно: «Интересная мысль. Давай посмотрим, мешает ли нам что-то воплотить это на нашем проекте?»Во-вторых, вместо того, чтобы критиковать, задавайте вопросы. На штурмах на все сто работает метод «да, и…». Его часто используют в театрах импровизации. Работает так:
Коллега: «Предлагаю все презентации делать в стиле рэп-батлов».
Вы: «Да, и добавляем битбокс на фоне».Это экологичный способ ответить на предложение и дополнить идею. К тому же, может получиться забавно.
Ошибка 3. Участники выслушивают не всех. Разговаривают только 1-2 участника. Остальные молчат и не высказываются.
Чтобы такого не происходило, используйте разные техники. Например, при методе «6–3–5» все участники записывают идеи. Не будет такого, что кого-то забудут спросить. Ограничивайте время, если штурмите вслух: давайте по паре минут каждому.
Ошибка 4. Команды забывают об итогах. Ведущий фиксирует идеи. Все высказываются, брейншторм заканчивается. Команда не понимает, что делать дальше.
Финальный этап мозгового штурма ― выбор идей и планирование работы. Участники должны отобрать предложения, обсудить, как их улучшить и распределить роли, поставить задачи. Иначе варианты забудутся и никто ничего не сделает.
Кого подключить к штурму, если идеи нужны прямо сейчас
Представим ситуацию: вам срочно нужно найти решение. Позвать коллег на помощь не получится — только вы можете выполнить задачу или команда занята более важными делами.
Тогда на брейншторм можно позвать искусственный интеллект. Например, Битрикс24 CoPilot. AI-ассистент придумает идеи или покритикует ваши предложения. Промпты писать необязательно — можно выбрать роль и объяснить задачу.
Например, редакция Журнала может выбрать роль SEO-копирайтера и попросить CoPilot придумать темы для статей, которые бы раскрывали тему сезонности.
Результатом штурма с ИИ можно поделиться с коллегой, достаточно добавить его в чат. Сотрудник увидит историю разговора и сможет подключиться к обсуждению.
Что в итоге
- Мозговой штурм — это метод генерации идей. Обычно в нем участвует 5-8 человек. Продолжительность — от 30 до 60 минут.
- Правила мозгового штурма Алекса Осборна: количество идей важнее качества, можно высказывать самые нестандартные мысли. Критику во время обсуждения нужно исключить. После штурма важно обсудить, какие идеи можно взять в работу.
- Перед штурмом определите, кто войдет в креативную команду, как и где будете проводить встречу. Предупредите участников за пару дней, чтобы они успели настроиться и освободить время.
- Есть несколько методик мозгового штурма. Выбирайте ту, которая больше подходит команде. Например, если важно, чтобы поучаствовали все и никто не боялся высказываться, используйте метод «6–3–5».
- После брейншторма подводите итоги: выбирайте идеи, планируйте с командой, как их реализовать.