«Пять пороков команды», Патрик Ленсиони: как они вредят корпоративной культуре

О чем книга «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони

Патрик Ленсиони — американский бизнес-тренер и автор деловой литературы. Самые известные его книги: «Cмерть от совещаний», «Четыре мании выдающегося руководителя», «Пять искушений руководителя». Все они написаны в жанре бизнес-романа и рассказывают истории о выдуманных компаниях и их сотрудниках. В конце каждого произведения автор выделяет проблемы героев и рассказывает, как можно их решить.

Ленсиони управляет консалтинговой компанией The Table Group и помогает организациям повышать эффективность, строить сплоченный коллектив и развивать корпоративную культуру. Он много работал с руководителями крупных компаний, спортивными командами и некоммерческими организациями. Однажды Патрик заметил, что его клиенты сталкиваются с одними и теми же трудностями. В 2002 году он систематизировал проблемы и написал книгу «Пять пороков команды».

Роман стал классикой в сфере корпоративной культуры и не потерял актуальности до сих пор. Он подойдет всем, кто работает в команде и хочет лучше понимать коллег. Книгу можно прочитать на русском языке в печатном или электронном виде, а еще — послушать аудиоверсию.

В книге Патрик рассказывает притчу о выдуманной компании DecisionTech. Новый СЕО Кэтрин Питерсен вступает в должность и с ужасом обнаруживает, что самый известный и прибыльный бизнес в Кремниевой долине за два года пришел в упадок. Люди увольняются, показатели организации падают.

Новый руководитель начинает работать с командой. По ходу истории Кэтрин сталкивается с пятью проблемами в коллективе, которые и привели компанию к убыткам. Эти трудности Ленсиони называет пороками команды.

Работать в команде легче внутри единой системы. Сотрудникам не нужно искать файлы по мессенджерам и общаться в разных каналах, а руководителям — напоминать о задачах в чате. В Битрикс24 можно вместе вести проекты, отслеживать дедлайны, созваниваться и согласовывать свои действия.

Какие бывают пороки команд

Патрик Ленсиони разместил пороки команды в виде пирамиды. В основании лежит самый серьезный — взаимное недоверие. Выше находятся страх конфликтов, безответственность, нетребовательность и безразличие. Вот как выглядит пирамида Ленсиони:

Каждый порок подпитывает другие, поэтому Патрик считает, что проблемы нельзя решать по отдельности. Нужно начать с основания и постепенно двигаться к вершине.

Недоверие

Этот порок, по мнению Патрика Ленсиони, лежит в основе всех проблем. Люди не доверяют друг другу, потому что боятся показать слабость или уязвимость. Сотрудники не признают ошибок и не просят помощи. Они ждут «ножа в спину» и не верят, что коллеги компетентны и доброжелательны. В таком коллективе специалисты тратят силы на интриги и личные разборки, а не на работу.

Руководитель может заметить, что команда страдает от порока недоверия, если сотрудники:

• Стараются скрыть свои слабости и ошибки.
• Не просят о помощи и не прислушиваются к советам других.
• Уверены, что коллеги плохо к ним относятся.
• Не ходят вместе на обеды, избегают корпоративов.
• Боятся совещаний.
• Не высказывают пожеланий или недовольств.
• Больше заботятся о своей репутации, чем о результате.
• Отмечают тяжелую атмосферу в коллективе.

В книге «Пять пороков команды» вице-президент компании DesicionTech Карлос должен был изучить конкурентов, но не сделал этого, потому что коллеги отказались ему помочь. Это выяснилось только на общем собрании. Карлос до последнего скрывал свои трудности, чтобы не показаться некомпетентным.

Как решить проблему. Чтобы выстроить доверие в команде, Патрик Ленсиони предлагает пять практик:

1. Знакомить коллег. Руководитель собирает сотрудников и задает каждому несколько простых вопросов об их жизни. Например, спрашивает, есть ли у них братья и сестры или чем специалисты увлекались в школе. Такие вопросы помогают коллегам увидеть друг в друге людей, проявить интерес и сочувствие.
2. Собирать идеи. На собрании сотрудник честно и открыто обозначает, какой вклад, по его мнению, вносит каждый коллега в общее дело. Также рассказывает, в каких вопросах стоит освежить знания или перераспределить обязанности. Это помогает открыто обозначить проблемы в коллективе.
3. Описывать типажи коллег. Цель практики — составить личностный и профессиональный профиль каждого члена команды и представить его коллегам. Сделать это можно с помощью психолога или самостоятельно. Например, пройти тест по модели MBTI. Он подскажет, как разные люди принимают решения, общаются с другими и реагируют на перемены. В результате специалисты будут лучше понимать себя и окружающих.
4. Учить обратной связи. Нужно научить сотрудников корректно и объективно критиковать друг друга. Руководителю важно модерировать этот процесс: задавать тон разговора и помогать участникам сформулировать мысли конструктивно и деликатно.
5. Проводить командные спортивные упражнения. Сами по себе перетягивание каната или игра в мяч не помогут выстроить доверие в команде. Но их можно использовать вместе с остальными упражнениями, чтобы более ясно увидеть проблемы команды. Во время игры станет понятно, кому важно лидировать, кто избегает ответственности, кому трудно работать сообща.

Боязнь конфликтов

Этот порок возникает из-за недоверия. Люди боятся высказывать свое мнение или прояснять отношения. Они считают, что коллеги обидятся и начнут действовать у них за спиной. Например, расскажут о разговоре начальству или настроят команду против. Никто не хочет оказаться в подобной ситуации, поэтому сотрудники предпочитают молчать.

Однако конструктивный конфликт и честное обсуждение проблем — необходимый этап развития команды. Иначе у сотрудников копится напряжение, они начинают сплетничать, «дружить» друг против друга и даже сознательно мешать работе коллег.

Важно, чтобы конфликт был продуктивным. Люди должны открыто обсудить проблему, рассказать, какие действия или идеи коллег им не нравятся, совместно прийти к решению. При этом не критиковать личности оппонентов. После разговора у участников не должно оставаться обиды, даже если в процессе было много эмоций.

Вот несколько признаков того, что команда боится конфликтовать:

• Совещания проходят буднично, спокойно, скучно.
• В коллективе много интриг и взаимных обид.
• Если команда не может договориться, вопрос откладывают и больше к нему не возвращаются.

В книге директор по маркетингу Майки никогда не спорила с руководителями других отделов. Она просто закатывала глаза на любое замечание, что очень раздражало коллег. В итоге Майки не смогла сблизиться с коллективом.

Как решить проблему. Патрик Ленсиони предлагает три методики, которые помогут исправить ситуацию:

1. Вводить «провокатора». Команда собирается в переговорке или онлайн. Руководитель выбирает случайным образом или осознанно назначает «провокатора». Этот человек должен поднять вопрос, который всех волнует, затронуть больную тему. Коллеги обсуждают проблему до тех пор, пока все не выскажутся и не разрешат конфликт.
2. Модерировать. Руководитель назначает человека на роль модератора или выступает им сам. Когда участники избегают спора, он мягко напоминает: дискуссию нужно продолжить. В конце объясняет, что конфликт, который сейчас произошел, полезен для команды. Его не стоит избегать и в будущем.
3. Использовать модель Томаса — Килманна. Это специальный тест, который определяет, как человек ведет себя в спорах. Ленсиони предлагает коллегам проходить этот опрос, чтобы лучше находить подход друг к другу в конфликтных ситуациях.

Безответственность

Когда люди не доверяют друг другу и боятся конфликтовать, они начинают откладывать важные и острые вопросы, отказываются брать за них ответственность. Команда обдумывает проблемы раз за разом, собирает информацию, чтобы принять решение, но не приступает к конкретным действиям.

Коллеги ждут момента, когда кто-то другой найдет идеальный план и убедит всех, что его решение правильное. Серьезная работа встает на паузу. Сотрудники занимаются мелкими делами и рутиной вместо того, чтобы двигаться вперед. Команда не развивается и постепенно теряет уверенность в себе.

Вот как руководитель может определить, что сотрудники уходят от ответственности:

• Специалисты не могут четко сформулировать цели и задачи работы.
• Коллеги бесконечно обдумывают решение и собирают информацию вместо того, чтобы действовать.
• Сотрудники перекладывают ответственность на коллег или руководителя.
• Работники молча соглашаются с решением, но ничего не делают или сознательно саботируют процесс.

В книге Патрика Ленсиони глава отдела разработки Мартин не хотел участвовать в выездном собрании. Вместо того чтобы напрямую отказаться, он как бы случайно поставил встречу с клиентом на этот же день.

Новый руководитель компании, Кэтрин, подчеркнула, что совещание в их случае важнее, чем одна встреча с клиентом. Мартин не стал возражать, но и встречу не отменил. Вместо этого он поговорил с бывшим директором организации, Джефом, и пожаловался на Кэтрин. Так проявляется ложное согласие.

Как решить проблему. Исправить ситуацию помогут конструктивный конфликт и несколько практик:

1. Подводить итоги после встреч. В конце каждого совещания команда должна четко обозначить, что делать дальше. Если оказывается, что некоторые участники по-разному поняли одни и те же выводы, результаты собрания важно проговорить еще раз. Такая практика помогает участникам встречи понимать друг друга, а еще мешает людям перекладывать ответственность.
2. Ставить дедлайны. Руководитель должен установить четкий срок, к которому команда должна выработать конкретное решение. Можно дополнительно ставить промежуточные дедлайны, которые заставят коллег выявлять и устранять несогласия или проблемы на ранних этапах.
3. Прогнозировать вероятности. Команда, которая не может прийти к решению, боится провала. Нужно помочь ей разобраться, к каким последствиям приведет каждый из возможных вариантов, и определить самые худшие итоги. Это позволит людям почувствовать, что они контролируют все последствия. Так коллеги справятся со страхом.
4. Приучать к риску. Руководитель может предложить команде быстро принять решение по безопасному вопросу — сразу на встрече. Часто оказывается, что такие скорые выводы не хуже тех, к которым пришли спустя долгое время. Таким образом коллеги научатся рисковать и станут более решительными.

Нетребовательность

Требовательность — это способность команды выстраивать правила поведения внутри коллектива и осуждать тех, кто их нарушает. Однако люди не любят сталкиваться со сложными эмоциями и не хотят портить отношения с коллегами. Они стараются лишний раз не указывать другим на недочеты.

Согласно Патрику Ленсиони, люди в нетребовательной команде:

• Обижаются друг на друга, потому что считают, что делают больше, чем коллеги.
• Срывают сроки и не выполняют KPI Key Performance Indicators, или ключевые показатели эффективности .
• Считают, что за дисциплину отвечает только руководитель.
• Замалчивают проблемы и дискомфорт.

Пример из книги: глава отдела разработки Мартин мог открыть ноутбук и начать что-то печатать прямо во время речи СЕО. Коллеги думали, что он проявляет неуважение к руководителю. Всем было неловко, но никто не говорил Мартину об этом.

Как решить проблему. Члены команды должны поддерживать внутреннюю дисциплину, а не ждать, что это сделает руководитель. Научить сотрудников отвечать за коллег помогут эти методики:

1. Рассказывать о целях и стандартах. Команда не может соблюдать правила, если они абстрактные. Руководитель должен ставить перед сотрудниками ясные цели, четко распределять обязанности и устанавливать стандарты поведения.
2. Изучать ситуацию. Нужно использовать практику обратной связи и регулярно обсуждать с сотрудниками их работу и отношения с коллективом.
3. Вознаграждать. Важно поощрять командные достижения вместо личных. Тогда сотрудникам будет невыгодно игнорировать чужую неэффективность.

Безразличие к результату

Некоторые люди выполняют необходимый минимум и не заботятся о результатах. Если в коллективе много таких сотрудников, команда может стоять на месте и терять ориентиры. Работники не думают о целях в двух случаях.

1. Когда статус команды становится важнее ее результатов. Например, сотрудники гордятся тем, что работают в престижной или социально значимой организации. Им кажется, что сам этот факт уже ценен. В результате они не задумываются о конкретных результатах.
2. Когда в коллективе сильно развит индивидуализм. Если человек ставит личные достижения выше общих целей, он начинает вредить компании и саботировать работу всей команды.

Например, исполнительного директора в бизнес-романе «Пять пороков команды», Ника, наняли, чтобы открывать новые филиалы и присоединять к корпорации другие компании. Но фактически его обязанности уже выполняли другие сотрудники.

Чтобы доказать свою полезность и компетентность, Ник пытался убедить руководство пойти на опасную сделку. Она помогла бы директору достичь личных целей, но принесла бы компании больше вреда, чем пользы.

Команда, которой не важны результаты:

• Гордится тем, что «усердно работает» или «проводит много встреч», но не может показать конкретных достижений.
• Ищет ответственных на стороне — в неудачах виноваты экономика, клиенты, другие отделы.
• Сосредоточена на личных достижениях и целях.
• Легко принимает поражения.
• Не следит за конкурентами и спокойно реагирует, если те превосходят компанию.
• Не заботится о репутации команды внутри компании.
• Выполняет только необходимый минимум.

Как решить проблему. Этот порок нельзя устранить, если не разобраться с предыдущими. Если команда не доверяет друг другу, боится ответственности или избегает конфликтов, неприязнь и интриги будут тянуть ее назад, даже при сильной мотивации. Поэтому сначала нужно разобраться с остальными трудностями, а затем попробовать эти методы:

1. Публично объявлять о будущих успехах. Руководитель может рассказывать о целях команды другим отделам, менеджерам высшего звена, клиентам. Публичные обязательства мотивируют команду.
2. Поощрять за результат. Важно разработать систему мотивации, где награда будет зависеть от того, скольких целей команда достигла за определенный срок. Руководитель должен обращать внимание на вклад в общее дело, а не на личные достижения. Например, назначать повышенную премию не тем сотрудникам, у кого высокий индивидуальный результат, а специалистам, чью работу отметили коллеги.

Какие советы дает Патрик Ленсиони

Патрик Ленсиони приходит к выводу, что секрет успеха любой команды заключается в сочетании здравого смысла с высоким уровнем дисциплинированности и настойчивости. Он упоминает несколько принципов, которые помогут добиться результатов.

«Инициатива лидера». Руководитель всегда начинает с себя. Если он предлагает какие-то упражнения или практики, он должен сам показать пример. Важно, чтобы его слова и действия были искренними, иначе команда почувствует, что ей манипулируют.

«Последовательность». Проблемы связаны между собой и цепляются друг за друга. Поэтому нужно решать их одну за другой. Не получится начать с конца или избавиться только от одного порока, а все остальные проигнорировать.

«Конкретика». Пороки команды недостаточно определить и озвучить. Используйте конкретные приемы и упражнения, чтобы добиться результатов. Начните с тех, о которых мы рассказали.

«Время вместе». В разобщенных коллективах люди стараются как можно меньше общаться. Они не ходят с коллегами на обед, не задерживаются поболтать после работы. Такое отношение мешает им узнавать друг друга и решать проблемы. Стоит регулярно проводить встречи, корпоративы и выездные мероприятия.

«Постоянство». Если вы внедряете новые практики, их нужно применять регулярно. Например, нельзя проигнорировать опоздание коллеги, потому что не хочется с ним спорить. Если правила работают от случая к случаю, сотрудники им не следуют.

«Терпение». Многим людям трудно изменять свои привычки, и они не хотят сталкиваться с неприятными эмоциями. Любые перемены потребуют времени и усилий. Если в команде сильно нарушена коммуникация, ей может понадобиться до года, чтобы изменения стали заметными.

На руководителе лежит много ответственности. Одновременно выстраивать коммуникацию в команде и выполнять свои прямые обязанности может быть непросто. В нашем Telegram-канале рассказали, как грамотно распределить время, уследить за всеми задачами и не потерять себя в суматохе.

Частые вопросы