Чтобы развиваться, бизнес запускает новые продукты, открывает филиалы в других городах, внедряет сервисы для клиентов. Все эти начинания — проекты. У каждого из них есть свой жизненный цикл: путь от идеи до результата, который состоит из нескольких стадий.
В статье разбираем этапы жизненного цикла проекта, показываем, как ими управлять и какие инструменты помогают достигать целей.
Что такое жизненный цикл проекта
Проект — это работа с четкими сроками, целью, результатом и участниками, которые ведут дело от начала до конца. Например, создают сайт, настраивают аналитику, разрабатывают новое меню для ресторана или организуют конференцию.
Проекты бывают внешние и внутренние. Внешние компании делают для клиентов. К примеру, диджитал-агентство разрабатывает контентную стратегию для заказчика. Внутренние проекты запускают, чтобы настроить или улучшить процессы в команде. Например, HR-отдел может запустить оценку по методу 360 для каждого сотрудника.
Работу над любым проектом можно поделить на шаги. Набор этапов называют жизненным циклом.
Жизненный цикл проекта (PLC, Project Life Cycle) — это путь, который проходит команда, чтобы выполнить проект. Он состоит из этапов, на каждом из которых специалисты закрывают разные задачи.
Выделяют пять стадий жизненного цикла:
- Инициация
- Планирование
- Выполнение
- Мониторинг и контроль
- Завершение
Дальше в статье разбираем каждый из них подробно.
таск-трекере.
Какие бывают этапы жизненного цикла проекта
1. Инициация
На этом этапе проект существует только как идея. В это время специалисты определяют, зачем выполнять работу и стоит ли вообще ее начинать.
- Формулируют задачи. Обозначают, к какому результату должен привести проект и что именно нужно сделать, чтобы достичь цели.
- Оценивают рынок, конкурентов и спрос. Проверяют, есть ли у идеи реальная потребность. Смотрят, кто уже запускал подобные проекты и к каким результатам они привели.
- Прикидывают бюджет и сроки окупаемости. Считают, во сколько обойдется запуск и когда вложения вернутся.
- Назначают руководителя проекта. Этот человек будет отвечать за результат, принимать решения и следить за сроками.
- Определяют состав команды. Формируют минимальный набор людей, без которых проект не сможет стартовать.
В результате инициации команда должна понять, что именно она делает и зачем. Обычно это фиксируют в уставе проекта.
- Какой спрос на кофе с собой в спальных районах?
- Какой бюджет нужен на запуск точки?
- Через сколько проект окупится?
2. Планирование
На этом этапе управления жизненным циклом проекта команда отвечает на вопрос «Как именно мы будем выполнять работу?». Идею переводят в конкретный план: что, в какой последовательности и за какие ресурсы нужно сделать. Работу команды координирует руководитель. Вместе участники определяют:
- Сроки. Руководитель с командой разбивают проект на этапы и проставляют дедлайны. Это помогает понять, сколько времени займет работа, и увидеть, какие задачи зависят друг от друга.
- Роли в команде. Руководитель распределяет задачи между участниками команды и фиксирует зоны ответственности. Например, маркетолог отвечает за рекламу, юрист — за договоры с подрядчиками, тимлид — за разработку.
- Бюджет. Команда определяет основные статьи расходов: зарплаты, аренду, рекламу, услуги подрядчиков. На этом этапе важно понять, во сколько проект обойдется компании и укладывается ли он в доступный бюджет.
- Риски. Руководитель продумывает, что может пойти не так и как команда будет действовать в проблемных ситуациях. Например, что делать, если затянется ремонт, вырастут расходы на рекламу или перед запуском обнаружится критическая ошибка.
Чтобы держать план под контролем, используют инструменты планирования. Например, диаграмму Ганта или Work Breakdown Structure.
Диаграмма Ганта. Это визуальный график проекта, который показывает задачи, сроки и ответственных. Диаграмма помогает руководителю и команде увидеть общую картину: какие работы идут параллельно, где есть зависимости и на каких этапах возможны задержки.
Work Breakdown Structure (WBS). Этот инструмент разбивает проект на управляемые части. Сначала формулируют конечную цель, затем делят ее на этапы и задачи, пока не останутся конкретные подзадачи, которые можно передать исполнителям.
Диаграмма Ганта подходит для проектов с четкими сроками и последовательными этапами. А WBS полезен в сложных проектах с большим количеством задач. Он позволяет точнее оценить объем работ, сроки, бюджет и загрузку команды.
3. Выполнение
На этом этапе команда начинает работать по плану. У каждого участника своя зона ответственности, а руководитель управляет процессом. Он:
- Назначает и контролирует задачи. Распределяет дела между участниками, следит за нагрузкой команды.
- Общается с заказчиком, партнерами и командой. Сообщает о ходе проекта, обсуждает изменения, фиксирует новые договоренности.
- Управляет рисками. Если что-то идет не так, старается решить проблему. Придумывает, кого заменить, где усилить команду, что упростить, если начнутся проблемы.
Контролировать ход проекта помогают инструменты:
- Короткие регулярные встречи. На ежедневных или еженедельных созвонах каждый из команды отвечает на три вопроса: что сделал, что будет делать дальше и что мешает.
- Приоритизация. Руководитель регулярно вместе с командой пересматривает список работ: что критично для сроков, что можно отложить или убрать. В работу в первую очередь идут те дела, от которых зависят остальные.
- Обратная связь. Руководитель раз в неделю или по итогам ключевых этапов обсуждает с командой, что получилось хорошо и что можно улучшить. Он отмечает вклад каждого и благодарит за результат — так поддерживает мотивацию и вовлеченность.
4. Мониторинг и контроль
Руководитель следит, чтобы работа шла по плану, и оценивает три ключевых параметра:
- Сроки. Сравнивает, что должно быть сделано и что готово в реальности. Если есть отставание, выясняет причину и решает, что предпринимать дальше.
- Бюджет. Смотрит, сколько планировали потратить и сколько уже потратили. Если расходы растут быстрее плана, он ищет, где можно сократить затраты или что нужно пересмотреть в проекте.
- Качество. Проверяет, соответствует ли результат договоренностям и требованиям. Если качество падает, важно понять почему. После этого решить, что важнее — доработать сейчас или заложить исправления в следующий этап.
В реальных проектах не всегда все идет по плану. Руководителю важно вовремя увидеть отклонения и отреагировать. Например, команда укладывается в бюджет, но не успевает по срокам. Можно привлечь других сотрудников, перераспределить работу или сдвинуть дедлайн, если позволяют общие сроки проекта.
5. Завершение
На этой фазе жизненного цикла проект завершают. Руководитель оценивает, что получилось, где были ошибки и какие решения сработали хорошо. Завершение проекта состоит из трех частей: формального окончания, закрывающих операций и работы с командой.
Формальное окончание. Это актуально для внешних проектов. Руководитель подписывает акт выполненных работ и передает заказчику все, о чем договаривались: инструкции, материалы, доступы к сервисам. После этого рассчитывается с поставщиками и подрядчиками.
Закрывающие операции. Команда возвращает арендованное оборудование, закрывает временные доступы и переводит участников проекта на другие роли.
Работа с командой. Руководитель отмечает вклад участников и благодарит. Проводит ретроспективу и обсуждает, что получилось хорошо, а что можно сделать лучше в следующий раз. Это помогает сохранить удачные решения и не повторять ошибки.
Какие модели жизненного цикла проекта существуют
Организовать работу над проектом можно разными способами. Что выбрать, зависит от сферы бизнеса, размера проекта, опыта команды и самого продукта. Разберем две основные модели: каскадную и гибкую.
Waterfall — каскадная модель
Проект движется по этапам строго последовательно. Каждый следующий начинается только тогда, когда заканчивается предыдущий. Задачи, сроки и бюджет планируют на старте. Если по ходу проекта требования меняются, команда возвращается назад и пересматривает уже пройденные этапы. Работа по каскадной модели выглядит так:
Каскадная модель подходит для проектов с четкими и неменяющимися требованиями. Ее используют там, где важна строгая последовательность шагов: в строительстве, медицине, на производстве. Например, в ремонте сначала делают черновые работы, а уже потом устанавливают оборудование и мебель.
Agile — гибкая модель
Это гибкий подход к управлению проектами. Команда не пытается сразу спланировать всю работу. Вместо этого она выполняет задачи циклами — спринтами. В конце каждого команда выпускает готовую часть продукта, которую можно показать заказчику или протестировать.
Спринт обычно длится от одной до четырех недель. На это время команда берет ограниченный объем задач, выполняет их и получает результат. Такой формат позволяет быстрее проверять гипотезы и корректировать курс. Работа по спринтам строится так:
Agile подходит для проектов, где требования часто меняются и важно быстро получать результат. Его используют в IT, цифровом маркетинге, стартапах, образовании. Например, при запуске онлайн-сервиса сначала делают минимальную версию продукта, показывают ее пользователям, собирают обратную связь и уже потом добавляют дополнительные функции.
используйте канбан-доски или диаграммы Ганта.
Частые вопросы
Да, но это может привести к путанице в задачах, конфликтам и перерасходу бюджета. Например, без инициации команда и заказчик будут по-разному понимать, каким должен быть итоговый результат. Из-за этого могут возникнуть лишние правки.
Вместо того чтобы убирать этапы, их лучше упрощать, особенно если у вас небольшой проект. Например, вместо устава можно сделать краткое описание. Вместо подробного плана составить список задач. Главное — сохранить логику и цель каждой фазы: договориться, спланировать, сделать, проверить, завершить.
Проект не переходит на следующий этап сам по себе. Решение принимает руководитель. Специалист ориентируется на результаты: что команда уже сделала и к какой задаче можно переходить дальше. Вот контрольные точки для каждого перехода:
Инициация → Планирование. Проект можно планировать, когда команда понимает, что именно она будет делать и зачем. Есть документ — необязательно формальный устав, — в котором прописали цель проекта и ожидаемый результат, зоны ответственности, ключевые требования и ограничения.
Планирование → Выполнение. К выполнению переходят, когда есть согласованный план. Участники договорились о сроках, бюджетах и приоритетах. Руководитель проекта распределил роли в команде. А заказчик утвердил график работы.
Выполнение → Завершение. Этапы выполнения и контроля идут параллельно. Пока команда создает продукт, руководитель следит за сроками, бюджетом и качеством. К завершению переходят, когда команда создала продукт.
Чтобы понять, какая модель подходит вашему проекту, сравните их по ключевым критериям:
| Критерий | Waterfall | Agile |
| Характер работы | Строго последовательный, этапы идут один за другим | Гибкий, этапы идут циклами и могут повторяться |
| Требования к проекту | Жесткие, определяются на старте | Могут меняться в процессе работы |
| Размер и опыт команды | Команда узких специалистов более чем из 10 человек | Кросс-функциональная команда из 5-9 человек |
| Сроки и бюджет | Фиксированные, определяются на этапе планирования | Гибкие, бюджет может выделяться на серию спринтов, а не сразу на весь проект |
| Отрасль | Строительство, производство, медицина, госсектор | Разработка ПО, IT-стартапы, маркетинг |
| Участие заказчика | После этапа инициации минимальное | Активное на всех этапах |
В чистом виде модели встречаются редко: обычно команды используют гибридный подход. Например, общую структуру проекта планируют по Waterfall — с фиксированными этапами и бюджетом. А внутри каждого этапа работают спринтами по Agile.
Что в итоге
- Жизненный цикл проекта — это этапы, которые проходит команда, чтобы выполнить проект.
- Проекты бывают внешние и внутренние. Внешние — это те, которые компания делает для клиентов. Внутренние запускают, чтобы улучшить или настроить процессы в компании.
- Есть пять стадий жизненного цикла проекта: инициация, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, завершение.
- Сначала решают, нужен ли проект и какую задачу он решает. Затем планируют сроки, бюджет и ресурсы. После этого создают продукт, параллельно следят за дедлайнами, бюджетом и качеством. В конце закрывают проект и фиксируют опыт, чтобы использовать его дальше.
- Модель жизненного цикла проекта задает логику работы команды. Каскадная предполагает, что все задачи планируют на старте и идут по этапам строго по порядку. При гибкой модели команда действует короткими циклами и после каждого получает готовую часть продукта, которую можно проверить.
