Однажды Марк Цукерберг решил нанять сильного специалиста по искусственному интеллекту. Для этого предложил кандидату бонус в миллиард долларов — столько же предприниматель когда-то потратил, чтобы купить популярную соцсеть с фотографиями. Но профессионал предложение не принял и отказался от денег.
Это история из новой реальности, в которой уникальные навыки одного человека стоят как целая корпорация. И даже работодатели с сильным HR-брендом не всегда могут привлечь таланты.
Экономисты и футурологи называют эту реальность «талантизмом» — экономической системой, где главным активом становятся не деньги или ресурсы, а люди с их уникальными способностями.
Что такое талантизм
Талантизм — подход, согласно которому навыки и способности людей становятся самыми ценными ресурсами, за которые конкурирует бизнес.
Концепцию талантизма предложил швейцарский экономист и основатель Всемирного экономического форума в Давосе Клаус Шваб. Он объяснил, что в XXI веке главные активы компании — не капитал и природные ресурсы, а инновации и человеческое воображение.
Теперь в топ мировых корпораций входят те, кто сумел собрать лучшие мозги планеты под одной крышей. Главное богатство Apple и Microsoft ходит на двух ногах и может в любой момент уйти к конкурентам.
В мире, где бизнес-модели повторяют за недели, а технологии доступны всем, единственное, что невозможно скопировать, — это конкретные люди с их уникальным мышлением, опытом и чертами характера.
Показательная история произошла в прошлом году с Ноамом Шазиром. Инженер работал в Google, создал перспективного чат-бота, но корпоративная бюрократия остановила проект. Тогда Шазир запустил свой стартап Character.AI, который быстро набрал 20 миллионов пользователей. Google увидел результат и решил вернуть Ноама в команду, но на это пришлось потратить 2,7 миллиарда долларов.
Что все это значит для бизнеса. Раньше HR был вспомогательной функцией, к которой обращались, чтобы найти сотрудников на выгодных для бизнеса условиях. В экономике талантизма правила игры изменились, теперь дела обстоят так:
- Таланты выбирают компании, а не наоборот.
- Сильный специалист может уйти в любой момент, и бизнес ничего с этим не сделает.
- Потеря одного ключевого человека может обрушить весь проект.
Наем и работа над брендом работодателя стали критически важными процессами. Сегодня способность привлекать и удерживать таланты определяет судьбу компании.
Что делать бизнесу в новой реальности:
- Принять, что конкуренция за таланты — это стратегический приоритет номер один. Лично для меня поиск и удержание сильных людей занимают львиную долю рабочего времени.
- Развивать среду, где талантам хочется работать. Деньги и разные «плюшки», конечно, нужны. Но на передний план выходят смыслы, которые транслирует бизнес, автономия, отсутствие бюрократии.
- Относиться к найму как к инвестициям, а не как к расходам. В мире талантизма команда — главный актив компании. Который, в отличие от оборудования, может однажды утром просто не выйти на работу.
Собрать сильную команду не так просто, нужно мыслить широко и смотреть не только на образование и зарплатные вилки. Разбираемся, как найти и удержать тех, кто будет развивать ваш бизнес как партнер и останется в компании надолго.
Как нанимать лучших
Даже если у кандидата идеальное резюме и опыт в топовых организациях, это не гарантирует, что он подойдет вам. Нужно обращать внимание на самого человека, его образ мышления и то, как он привык решать проблемы.
Я много раз собирал команды и вывел простую формулу: если правильно подобрать сотрудников, они компенсируют практически любые несовершенства бизнес-модели. Но наоборот это не сработает: отлаженные процессы не дадут результат, если у вас слабая команда.
Проблема в том, что большинство руководителей зацикливаются на профессиональных навыках. Смотрят резюме, тестируют жесткие скиллы, проверяют портфолио. И упускают главное — человека можно научить почти всему, но невозможно искусственно сделать его самоходным Человеком, который хорошо организует себя. Понимает, что он делает и зачем, самостоятельно поддерживает мотивацию и энергичным. Это как раз то, что нужно искать в кандидате в первую очередь. На что я обращаю внимание:
1. Запрос на миссию. Специалист должен хотеть быть частью именно вашего дела. Не абстрактно «работать в IT» или «заниматься маркетингом», а решать конкретную проблему, которой занимается ваша компания.
Это просто проверить. Я спрашиваю: «Зачем вы работаете?» Если в ответе только про деньги и карьеру — это не мой человек. Мне нужны те, кто говорит: «Хочу, чтобы образование стало доступнее» или «Не нравится, как устроен рынок недвижимости, хочу это изменить».
2. Запрос на рост. Спрашиваю, какие профессиональные книги читал человек, какие курсы проходил, в каких конференциях участвовал. Если специалист не может вспомнить, когда последний раз учился чему-то новому, он не впишется в мою команду.
3. Самоходность. Это навык самостоятельно решать проблемы, организовывать и мотивировать себя. Мне нужны люди, которые не ждут детальных инструкций от начальства, а действуют сами.
Тестовый вопрос: «Как вы поступаете, когда сталкиваетесь с проблемой, которую раньше не решали?» Правильный ответ начинается со слов «сначала пробую разобраться сам». Неправильный — «иду к руководителю за помощью».
4. Скорость и энергия. Мои люди должны действовать быстро. Проверить, способен ли на это человек, можно уже на собеседовании. Если кандидат долго ищет ответы на простые вопросы, представьте, сколько он будет принимать рабочее решение, когда от него зависит судьба проекта.
5. Командность без токсичности. Мне важно, чтобы человек умел работать с другими и сохранять конструктив даже в конфликтных ситуациях.
Проверочный вопрос: «Что вы думаете о конфликтах в команде?» Если человек говорит, что таких ситуаций не должно быть вообще — он идеалист, в реальности так не работает. Когда считает их нормой — потенциальный источник проблем. Правильный ответ где-то посередине: дискуссии бывают, важно их конструктивно разруливать.
Искать и нанимать новых специалистов — сложно, долго и дорого. Упростить процесс поможет Битрикс24 Enterprise HRM. Платформа автоматизирует HR-процессы, помогает мотивировать и развивать сотрудников.
После найма я делю всех членов команды на три категории:
- Те, кто превосходит ожидания.
- Те, кто делает что нужно.
- Те, кто недорабатывает, с ними я обычно расстаюсь.
Главная ошибка при найме — искать «просто хороших специалистов». Сегодня нужны сотрудники особого склада: те, кто готов жить в турбулентности постоянных изменений и получать от этого драйв.
Хорошая новость: крутые люди есть всегда. Вопрос лишь в том, умеете ли вы их привлекать и вовремя распознавать.
Как удерживать сильных сотрудников в команде
Выходцы из Google за последние пять лет основали более 1200 стартапов. Бывшие сотрудники относительно молодой OpenAI уже успели запустить более 30 компаний. Это говорит о том, что даже технологические гиганты с высокими зарплатами и легендарной культурой не могут удержать всех талантов.
Бизнесу, у которого еще нет такого сильного бренда работодателя, справиться с этим еще сложнее. За 20 лет стартап-менеджмента я составил рабочий чек-лист, который поможет сохранить ценных сотрудников. Вот главные правила:
1. Чтобы удержать сильных, увольняйте слабых. Немотивированные и токсичные работники понижают планку для всей команды. Когда талантливый человек приходит в компанию, он должен видеть вокруг таких же незаурядных личностей и держаться за окружение.
2. Уделяйте личное внимание каждому ключевому сотруднику. Регулярные разговоры один на один нужны не для контроля, а чтобы понимать, что у человека в голове. Я часто спрашиваю специалистов, насколько реальность соответствует их ожиданиям. Иногда выясняется, что сотруднику скучно: все процессы отлажены, вызовов нет. Когда предлагаем ему новое направление или проект, он расцветает.
3. Сделайте так, чтобы рост внутри компании был привлекательнее внешних предложений. Если в компании нет новых вызовов и интересных задач, рынок предоставит их за вас. Важно понимать: рост бывает не только вертикальный — управленческий, но и горизонтальный — экспертный. Не каждый крутой специалист мечтает руководить — многие хотят углубляться в экспертизу, осваивать смежные области. Задача руководителя — вовремя это распознать и предложить правильный трек развития.
4. Честно и открыто говорите о деньгах. Для сильных сотрудников зарплата не главная мотивация, но если человек чувствует, что его недооценивают финансово, он начинает искать справедливость в другом месте. Платить нужно на уровне рынка или чуть выше. При этом специалист должен понимать, за что получает деньги и как может заработать больше. Например, в моих проектах я выстраиваю опционные программы и говорю прямо: «Сейчас ты приходишь на средние деньги, но если мы победим, станешь миллионером».
5. Будьте партнерами со своими сотрудниками. Установка «он работает на меня» ошибочна. Правильная — «мы работаем вместе». Сильным людям недостаточно исполнять поручения руководства. Они хотят влиять на стратегию, предлагать инициативы, видеть результат своих решений.
6. Четко формулируйте миссию бизнеса. В конкуренции за мозги деньги не всегда решающий аргумент. Умные и сильные ищут смыслы, которые совпадают с их ценностями. Они хотят быть частью чего-то большего, а не просто зарабатывать деньги.
7. Будьте наставником, а не начальником. Чтобы удержать сотрудников, вкладывайтесь в развитие. Я стараюсь увидеть в каждом таланты и раскрыть их. Так выигрывают все: я предлагаю интересное дело, поддержку, возможности. А человек отвечает вовлеченностью и приносит результаты.
Чтобы построить сильную команду, нужно не только найти профессиональных людей, но и организовать их работу. В Битрикс24 есть все для этого: доска с задачами, корпоративный мессенджер, аналитика результатов компании и не только. Оцените возможности сервиса бесплатно.
Главный принцип удержания сотрудников прост: делайте так, чтобы им было выгодно, интересно и перспективно оставаться, а не уходить. Тогда бизнес будет жить долго, а команда — работать с вами, а не против вас.
Частые вопросы
Цель управления талантами в том, чтобы привлекать и сохранять лучшие кадры. Тут компания может пойти тремя путями:
- Развивать потенциал всех сотрудников.
- Инвестировать в развитие самых перспективных кадров.
- Комбинировать два подхода: обращать внимание на всех сотрудников, но особенно поддерживать самых выдающихся.
Выбор стратегии зависит от ресурсов компании, корпоративной культуры и долгосрочных планов развития. Например, если бизнес нацелен на инновации и быстрый рост, стоит сделать акцент на развитии перспективных сотрудников, готовых к новым вызовам. Компаниям, которые ценят стабильность и планомерный рост, больше подойдет комбинированный подход.
HR — это традиционная система управления персоналом, которая фокусируется на административных задачах. Управление талантами — стратегический подход к работе с персоналом. Его цель — развивать и удерживать сильных сотрудников.
Во многих компаниях управление талантами входит в систему HR. Так получается комбинированный подход: компания правильно и четко управляет кадрами, а также учитывает цели и стремления каждого сотрудника.
Вот основные задачи, которые решает классический HR и области, которые входят в концепцию управления талантами:
| HR | Управление талантами |
|
|
Что в итоге
- Талантизм — подход, согласно которому креативность и таланты людей становятся самыми ценными ресурсами, за которые конкурирует бизнес.
- Чтобы нанимать лучших, нужно обращать внимание на мотивацию человека, она должна быть не только денежной. Важно, чтобы кандидат хотел изменить что-то к лучшему, проявлял самостоятельность и любил учиться.
- Чтобы удерживать талантливых сотрудников, нужно делать так, чтобы им не захотелось выходить на рынок и искать другую работу. Для этого в компании должно быть интересно, комфортно и перспективно.
- Инструменты по управлению талантами — это развитие сотрудников через обучение, наставничество, партнерство и самостоятельность. Чем больше работник ощущает свой вклад и возможность реально влиять на процессы, тем интереснее ему оставаться в компании.
