Терять специалистов дорого. Поиск, наем и адаптация новых сотрудников может стоить 6-9 зарплат ушедших работников. Лучше, когда ценные кадры остаются с компанией долго, защищают бренд и рекомендуют работодателя знакомым экспертам.
Чтобы сотрудники думали об интересах компании, бизнесу важно повышать их лояльность. В статье рассказываем, что это такое, как ее оценить и повысить.
Что такое лояльность сотрудников
Лояльность сотрудников — это показатель того, насколько сотрудники разделяют ценности и цели компании, действуют в ее интересах и защищают бренд.
Лояльный специалист не просто выполняет все задачи в срок и соблюдает корпоративные правила. Он не ищет новую работу при первых трудностях, защищает репутацию бизнеса и вкладывает силы в развитие организации. Повышать лояльность команды нужно, чтобы:
1. Сохранять ключевых сотрудников. Это люди, которые принимают основные решения в бизнесе и обладают навыками, без которых компания не может эффективно работать. Организации важно удерживать таких специалистов, а для этого — повышать их лояльность.
Лояльные сотрудники не увольняются, даже когда конкуренты предлагают зарплату побольше или если компания сталкивается со сложностями. Они готовы приложить все усилия, чтобы «выручить» бизнес.
Пример лояльности сотрудника. Анна — менеджер проектов в строительной компании «Надежда». Она работает в организации уже семь лет и любит команду.
Когда из компании ушла коллега, на Анну упало в два раза больше задач. Сотрудница могла бы уйти к конкурентам: работать меньше, а зарабатывать больше. Вместо этого она подхватила проекты, пока ушедшему менеджеру не нашли замену. Через полгода дела в компании наладились, и Анна получила повышение.2. Повышать продуктивность. Если сотрудники разделяют цели компании, они работают с большим энтузиазмом. Чувствуют себя частью команды и разделяют ответственность за общий результат, а потому чаще предлагают идеи, берут дополнительные задачи и лучше помогают клиентам.
Пример лояльности сотрудника. Елена — маркетолог в компании по производству экотоваров. Она разделяет цель бизнеса — сделать жизнь людей экологичнее.
Когда компания начала работать над новой линейкой товаров, Елена собрала идеи для упаковки и предложила, из каких материалов она могла бы быть. Это не задача маркетолога, однако сотрудница захотела внести свой вклад в общее дело команды.3. Укреплять бренд работодателя. Лояльные сотрудники защищают бренд, даже когда уходят из компании. Они рекомендуют работодателя знакомым талантливым экспертам.
Пример лояльности сотрудника. В июле дизайнер Оля решила переехать в Грузию. Для этого ей пришлось уволиться из компании, где она проработала пять лет.
Чтобы процессы в любимой команде не останавливались, Оля предложила на свою позицию знакомого эксперта. В результате компания не тратила время и деньги на поиск замены.Какой бывает лояльность персонала
Единой научной классификации лояльности не существует: бизнес-тренеры и эйчары предлагают разные варианты. В этой статье мы рассмотрим две теории — виды лояльности сотрудников от Константина Харского, российского эксперта по управлению персоналом, и канадских профессоров психологии Джона Мейера и Натали Аллен.
Четыре типа лояльных сотрудников по Константину Харскому
1. Ветераны. Это специалисты, которые проработали в компании много лет и глубоко встроены в ее культуру. Ветеранов в команде удерживает не зарплата, а эмоциональная связь с коллективом и привычная среда. Они знают все процессы и традиции бизнеса, разделяют его ценности и не любят перемены.
2. Мечтатели. Горят работой в первые месяцы, но быстро остывают, если реальность разочаровывает. Это происходит не потому, что их обманули, а из-за того, что ожидания слишком завышены. Например, команда оказывается не столь дружной, как хотелось бы, а руководитель не только хвалит, но и указывает на ошибки.
Мечтателей нужно постоянно подпитывать интересными задачами и публичной похвалой. Стараться разнообразить их работу, объяснять важность каждого дела.
3. Зомби. Их лояльность опирается на практические соображения: они готовы выполнять минимальный объем задач по четкой инструкции от руководителя и получать за это деньги. Всегда ставят свои интересы выше командных целей. Если конкурент предложит гибкий график или зарплату побольше, сотрудник может уйти.
Чтобы сохранять специалистов-зомби, нужно платить им оклад на уровне и выше рынка, а также выстраивать понятную систему мотивации. По возможности идти навстречу, например, когда работник просит день удаленки в неделю.
4. Наследники. Возможные будущие топ-менеджеры. Они вкладываются в работу сверх нормы, потому что видят себя на руководящих должностях. Лояльность наследников зависит от четких карьерных перспектив: если рост остановится, вероятнее всего, они будут искать другие места работы. Чтобы удержать таких специалистов, нужны программы кадрового резерва и прозрачная система повышений.
Три вида лояльности по Джону Мейеру и Натали Аллен
1. Аффективная. Сотрудники с этим типом лояльности искренне привязаны к компании. Они остаются не из-за денег или выгоды, а потому что чувствуют эмоциональную связь с коллективом и разделяют ценности организации. Такие работники часто становятся неформальными лидерами и носителями корпоративной культуры.
2. Нормативная. Этот тип основан на чувстве морального обязательства. Сотрудники остаются в компании, потому что считают это правильным с точки зрения личных принципов или корпоративной этики. Часто такая лояльность формируется, когда организация вкладывается в персонал: оплачивает обучение, помогает в сложных жизненных ситуациях.
Сотрудник чувствует себя обязанным и продолжает работать, даже если получает более выгодные предложения. Но есть обратная сторона: со временем чувство долга может превратиться в скрытое недовольство, если работник начинает воспринимать преданность как вынужденную жертву.
3. Калькулятивная. Главную роль здесь играет холодный расчет. Калькулятивный специалист будет вкладывать силы в работу, если его устраивает зарплата или карьерные перспективы. Но если условия у конкурентов будут лучше, сотрудник может уйти.
Как оценить уровень лояльности сотрудников
Оценка eNPS
Employee Net Promoter Score, или eNPS, — это индекс лояльности сотрудников. Чтобы его измерить, сначала специалистам задают один вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию как место работы друзьям или коллегам?» В ответ респонденты ставят от 0 до 10 баллов, где 0 — не посоветуют точно, а 10 — обязательно порекомендуют. Затем всех участников опроса делят на категории:
- Промоутеры (9-10 баллов) — лояльные сотрудники.
- Нейтралы (7-8 баллов) — специалисты, которые в целом довольны компанией, но не готовы рекомендовать всем друзьям и коллегам.
- Критики (0-6 баллов) — нелояльные работники, не будут давать рекомендацию и могут уйти.
И после этого считают eNPS по формуле:
eNPS = ((Число промоутеров) − (Число критиков) / Количество всех респондентов) × 100%
eNPS может колебаться в диапазоне от -100 до +100, где:
- < 0 — проблемная зона. Больше критиков, чем промоутеров. Высокий риск текучки специалистов.
- 0-30 — удовлетворительно. Но если не позаботиться о сотрудниках, можно попасть в проблемную зону.
- 30-50 — хорошо. Стабильная лояльность, но есть куда расти.
- 50-70 — отлично. Сильная корпоративная культура и вовлеченность.
- 70+ — выдающийся результат. Такой обычно получают топовые работодатели вроде Google.
Пример. В компании «Тема» 125 сотрудников. Опрос показал, что среди них 50 промоутеров и 20 критиков. HR-специалист считает индекс: ((50 − 20) / 125) × 100% = 24.
Индекс 24 говорит о том, что в компании удовлетворительная лояльность. Если руководители не узнают, что не нравится сотрудникам, и не примут меры, бизнес может потерять специалистов.Анализ коэффициента добровольной текучести кадров
Эта оценка лояльности сотрудников подсказывает, какая доля коллег ушла по собственному желанию. Метрику считают по формуле:
Добровольная текучесть = (Число сотрудников, которые ушли по своему желанию / Количество сотрудников) × 100%
Если добровольных расставаний много, это тревожный сигнал. Показатель в 5-10% считается хорошим, более 20% говорит о проблемах.
Пример. В компании «Морозко» 200 сотрудников. За год уволились 30 человек, из них 20 — по собственному желанию. Посчитаем коэффициент: (20 / 200) × 100% = 10%.
В этом случае показатель нормальный, значит, большинство сотрудников лояльны компании.Интервью после увольнения
Когда сотрудник уходит из компании, ему проще честно рассказать о плюсах и минусах работодателя. Чтобы собрать обратную связь, HR-менеджер или руководитель специалиста проводит интервью или просит заполнить анкету.
Дополнительный источник данных — комментарии на платформах вроде LinkedIn, где бывшие сотрудники часто оставляют отзывы на работодателя. Если их почитать, можно обнаружить повторяющиеся жалобы.
Опросы о вовлеченности сотрудников
Обычно такие анкеты строятся вокруг 5-7 ключевых категорий лояльности, например эмоциональной привязанности к компании, отношения к руководству и к коллективу, карьерных перспектив. HR-менеджеры выбирают параметры в зависимости от особенностей бизнеса.
Затем каждому сотруднику предлагают утверждения, с которыми он соглашается или нет. Каждое утверждение оценивают, например, от 1 — «Полностью не согласен» до 5 — «Полностью согласен». Рассмотрим категории и утверждения на примерах:
Эмоциональная привязанность к компании. Утверждения: «Я горжусь тем, что работаю здесь», «Я рекомендовал(а) бы эту компанию как место работы друзьям», «Моя работа имеет смысл».
Отношение к руководству. Утверждения: «Мой руководитель четко ставит задачи», «Я получаю регулярную обратную связь», «Руководство прислушивается к мнению сотрудников».
Пример. В компании лишь 35% сотрудников оценили утверждения на 4 и 5 баллов. Анализ по отделам показал: в маркетинге показатель составил 60%, тогда как в отделе логистики — только 15%.
Выяснилось, что менеджеры по логистике проводят планерки формально, не мотивируют команду и не дают обратную связь. Чтобы решить проблему, в компании решили ввести индивидуальные встречи для руководителей и сотрудников, а также провести тренинг по навыкам обратной связи.Удовлетворенность условиями работы. Утверждения: «Моя рабочая нагрузка справедлива», «У меня есть необходимое оборудование», «График работы мне подходит».
Пример. В рекламном агентстве только 40% респондентов поставили этим трем утверждениям выше трех баллов. Оказалось, что сотрудники регулярно задерживаются после работы на 2-3 часа.
Чтобы решить проблему, компания наняла двух ассистентов и внедрила систему премирования за переработки.Корпоративная культура. Утверждения: «Здесь ценят баланс между работой и личной жизнью», «Коллеги поддерживают друг друга», «В компании нет токсичных правил».
Пример. В консалтинговой компании провели опрос и узнали, что только 40% сотрудников считают: «Ценности компании отвечают тому, как мы работаем на самом деле».
Чтобы это изменить, HR-специалисты обновили список ценностей — провели встречи с командами, убрали устаревшие формулировки и добавили то, что действительно важно сейчас. Новые ценности закрепили в базе знаний и рассказали, как их применять в повседневной работе.Возможности развития. Утверждения: «У меня есть возможности для карьерного роста», «Компания вкладывает ресурсы в мое обучение», «Я вижу свое будущее здесь через три года».
Пример. В производственной компании 60% сотрудников оценили утверждения на 2 балла. Оказалось, что на производстве десятилетиями не менялась структура, а все руководящие позиции занимали «ветераны».
Чтобы у молодых специалистов были возможности для роста, в компании разработали программу горизонтального роста и ввели ступенчатую систему должностей с четкими критериями повышения.Чтобы развивать сотрудников, необязательно покупать дорогие курсы. Можно найти полезные материалы в открытом доступе и собрать внутреннюю библиотеку. Например, в нашем Telegram-канале можно найти чек-лист, который поможет команде стать продуктивнее.
Как повышать лояльность сотрудников
Чтобы специалисты реже увольнялись и были вовлечены в работу, нужна система лояльности сотрудников к компании. Это меры, которые повышают мотивацию ценных кадров и удерживают их в компании. Рассказываем, что делать, чтобы выстроить такую систему.
Развивать корпоративную культуру. Когда люди чувствуют себя частью команды, разделяют ценности компании и гордятся своей работой, их мотивация и лояльность возрастают. 66% сотрудников обращают внимание на культуру организации, многие даже готовы пожертвовать высокой зарплатой, если у работодателя хорошая репутация на рынке труда.
Корпоративная культура определяет внутренние традиции, стиль общения и атмосферу. Как ее развивать:
- Определить правила общения между сотрудниками. Например, ввести принцип — чтобы собрать встречу, нужно согласовать время со всеми участниками и забронировать время в календаре.
- Сформулировать ценности — это принципы и ориентиры, которые направляют команду. Например, «Свобода и ответственность» может означать, что сотрудникам доверяют принимать решения без лишнего контроля, но строго оценивают результат.
- Продумать традиции — это могут быть кофе-брейки по пятницам, выезды на природу, совместные походы на квизы. Все то, что будет приятно коллегам.
- Поощрять открытость — проводите опросы о том, что нравится и не нравится сотрудникам в работе. Обсуждайте их на общих планерках или лично, благодарите за обратную связь.
Помогать расти. Сотрудник может потерять лояльность, потому что перерастет должность и компанию: привычные обязанности могут показаться скучными. Если работник не видит перспектив, а для него важно профессиональное развитие, он может задуматься об уходе. Чтобы такого не произошло, давайте возможности для роста:
- Профессионального. Помогайте обретать новые навыки и прокачивать существующие. Например, веб-дизайнеру может быть интересно освоить конструктор для сайтов с ИИ, а эйчару — пройти тренинг по конфликтам в коллективе.
Карьерного. Сделайте прозрачные грейды, по которым работники поймут, как им вырасти в должности. Например, если сотрудник отдела продаж работает в компании больше года, закрыл более ста сделок и сдал внутренний экзамен, он становится старшим менеджером.
Если у члена команды есть управленческие навыки и желание руководить, но повысить его пока нет возможности, подключайте его к обучению стажеров. Например, поставьте цели и предложите самостоятельно проработать план адаптации.
Налаживать коммуникации. Сотрудники теряют лояльность, если в компании нет системы: непонятно, кто за какую задачу отвечает, к какому сроку что нужно подготовить. Сообщения в чатах остаются незамеченными, а поручения забываются. Решить такие проблемы помогут программы, чтобы структурировать информацию, расставлять приоритеты и настраивать автоматические уведомления.
В Битрикс24 вы сможете создавать карточки задач: в них описывать суть, прикладывать все файлы для работы, назначать ответственных. Если у коллеги появится вопрос, он сможет его задать прямо в карточке или мессенджере — он тоже есть в пространстве для совместной работы Битрикс24.
Определять KPI. Это ключевые показатели эффективности сотрудника. По ним человек понимает, что у него получается хорошо, а над чем нужно поработать. Когда работник знает, как его оценивают, он меньше переживает и понимает, к чему стремиться. Так больше шансов сохранить его лояльность. KPI часто привязывают к премии: чем больше показателей выполнено, тем выше бонус.
Пропишите конкретные и измеримые показатели, чтобы сотрудники понимали, из чего складывается премия. Например:
- Для менеджеров продаж — не менее 30 закрытых сделок в месяц.
- Для рекрутеров — 85% закрытых вакансий за квартал.
- Для службы поддержки — средняя оценка от клиентов не менее 4,5 за месяц.
Расширять соцпакет. По данным HeadHunter, соцпакет в компании удерживает сотрудников и повышает их лояльность — так считают 60% опрошенных работодателей. Что может дать компания:
- ДМС.
- Оплату обучающих курсов.
- Ноутбук, планшет для удаленной работы.
- Абонемент в фитнес-клуб.
- Компенсацию за интернет, мобильную связь, транспорт.
Хвалить. Даже небольшая благодарность увеличивает лояльность. По данным Gallup, сотрудники, которых регулярно хвалят, увольняются в пять раз реже. Как можно отмечать труд специалиста:
- Публично благодарить на планерках, в корпоративном чате. Отмечать достижения, например годовщину работы в компании.
- Ввести систему нематериальных поощрений, например «Лучший сотрудник месяца» с символическим призом — от термокружки с логотипом до дополнительного выходного.
Частые вопросы
Лояльность падает, если в компании:
- Не ставят четких целей и не дают обратную связь — специалисты не понимают, как их работа влияет на бизнес.
- Несправедливо оценивают труд — премии и повышения получают не по результатам, а по личным симпатиям.
- Не следят за атмосферой — в команде есть сплетни, давление, при этом нет уважения к личным границам.
- Перегружают задачами без компенсации — есть постоянные переработки без отгулов или доплат.
- Игнорируют инициативы — если сотрудник предлагает улучшения, но его не слышат, мотивация пропадает.
Главный признак: специалист перестает вкладываться в работу. Он выполняет только обязательный минимум, не предлагает новых идей. Иногда нелояльные сотрудники не ходят на корпоративы, отмалчиваются на планерках.
В разговорах с коллегами такой работник может жаловаться на компанию, критиковать руководителя, сравнивать бренд с другими работодателями. Качество работы может упасть: сотрудник не будет выполнять KPI, начнет срывать дедлайны, часто ошибаться.
Главное — не пропустить эти сигналы. Откровенный разговор поможет понять причины и найти решение. Иногда достаточно скорректировать нагрузку или показать перспективы роста, чтобы вернуть мотивацию.
Что в итоге
- Лояльность сотрудников напрямую влияет на бизнес-результаты — снижает текучку, повышает продуктивность и укрепляет репутацию компании.
- Виды лояльности бывают разными — от эмоциональной привязанности до холодного расчета. Важно понимать, что движет вашими сотрудниками, чтобы правильно их мотивировать.
- Проверку лояльности сотрудников лучше проводить регулярно. Оценивать можно с помощью eNPS, анализа текучести, опросов и интервью. Это помогает выявить слабые места в HR-стратегии.
- Корпоративная культура и возможности роста — одни из ключевых факторов, влияющих на лояльность сотрудников. Покажите ценность их работы и перспективы.
