Продажи идут хорошо, когда менеджеры работают системно: понимают, что им нужно выполнить и каким образом вести каждого клиента от лида до оплаты. Задача руководителя — направить команду к цели, организовать процесс и мотивировать сотрудников.
Чтобы настраивать систему было проще, команда «КИТ МЕДИА» создала чек-лист отдела продаж. Он помогает управлять коммерческим сектором и достигать финансовых целей быстрее. Читайте статью и используйте авторский инструмент в своей компании.
Что такое чек-лист управления продажами
Чек-лист проверки продаж — это инструмент, который помогает руководителю наладить систему в коммерческом отделе и увеличить доход бизнеса.
В чек-лист входит пять блоков: планирование, организация, делегирование, контроль и мотивация. Чтобы компания зарабатывала, все элементы должны быть в порядке.
Проверьте, насколько эффективна ваша система продаж. Пройдитесь по чек-листу и проставьте галочки у пунктов, на которые можете ответить «да».
- Планирование. Мы знаем, сколько нужно провести встреч, закрыть сделок и каким должен быть средний чек, чтобы выполнить план продаж.
- Организация. В нашем отделе есть скрипты продаж и регламенты работы на разных этапах воронки. Менеджеры вовремя обновляют данные в CRM.
- Делегирование. У нас есть система, по которой мы распределяем лиды между сотрудниками. Руководители групп знают, кто и за что отвечает.
- Контроль. Сотрудники сдают ежедневные отчеты по план-факту звонков, встреч и продаж. Руководители групп подбивают аналитику еженедельно.
- Мотивация. У нас есть прозрачная система бонусов для менеджеров и план развития сотрудников.
Посмотрите на результат. Если вы поставили галочки напротив всех пунктов — продажи в вашей компании можно назвать системными. Если хотя бы один пункт остался без отметки, значит, в коммерческом отделе есть узкие места. Из-за них бизнес может терять деньги и не выполнять финансовый план.
Хорошая новость: любую проблему можно исправить. Дальше разберем каждый пункт чек-листа подробно и покажем, как выстроить систему продаж, которая будет приносить результат.
и автоматизируйте продажи с AI.
Планирование
Без этого элемента коммерческий отдел работает наугад. Менеджеры не знают, сколько усилий нужно приложить, чтобы достичь цели, и не понимают, на каком этапе находятся сейчас. Руководитель не может оценить реальную нагрузку на сотрудников и понять, хватает ли команде ресурсов.
Планирование, или декомпозиция, решает эту проблему. РОП раскладывает финансовую цель на конкретные действия: сколько лидов надо обработать, сколько встреч провести, сколько сделок закрыть. В результате находит четкий ответ на вопрос «ЧТО нужно сделать, чтобы выполнить план продаж?».
Ситуация. Максим руководит отделом продаж в строительной компании. Собственник всегда ставил амбициозные цели. Однако выполнить их получалось максимум на 70%. Максим решил изменить эту ситуацию и декомпозировал план продаж.
Решение. Руководитель отдела продаж изучил CRM-аналитику в Битрикс24. Увидел количество лидов, конверсию во встречи, средний чек, разделил новых и повторных клиентов. Оценил нагрузку на менеджеров.
Максим понял, что нынешних ресурсов едва хватает, чтобы показывать текущие результаты: команде не хватает рабочих рук. Тогда РОП пошел к директору, чтобы согласовать наем новых менеджеров.
Результат. Директор выделил дополнительные ресурсы команде продаж. Через три месяца отдел начал выполнять план.
Организация
Без этого элемента каждый менеджер продает по-своему. Один использует агрессивные техники и давит на клиентов, другой слишком мягко ведет переговоры и теряет сделки. Кто-то забывает вносить данные в клиентскую базу и пропускает этапы воронки. А руководитель не может понять, почему одни сотрудники справляются с задачами, а другие нет.
Организация, или технология продаж, решает эту проблему. РОП создает правила работы: разрабатывает скрипты, прописывает регламенты по этапам воронки, настраивает CRM и объясняет, как с ней работать.
В итоге вся команда понимает, КАК нужно делать, чтобы эффективно выполнить план продаж. Руководитель распространяет успешные практики на весь отдел. А менеджеры действуют по единым стандартам и видят, что правила помогают закрывать сделки быстрее.
Ситуация. Руководитель отдела продаж Алина пришла в IT-компанию из рекламного агентства. Она принесла с собой готовые скрипты и шаблоны писем, раздала их менеджерам.
Через три месяца ситуация по продажам ухудшилась. Директор был недоволен, а Алина не понимала, в чем проблема: на предыдущем месте все шло хорошо.
Решение. Чтобы спасти ситуацию, Алине пришлось самой сесть за продажи. Буквально за встреч она поняла: скрипты продаж, которые она принесла из рекламной сферы, не подходили рынку технологий.
Тогда Алина все переделала. Полностью переписала скрипты, сценарий встречи, шаблоны писем, изменила воронку и определила регламенты каждого этапа.
Результат. Через два месяца общая конверсия продаж выросла в два раза, продажи увеличились. Теперь следить за тем, как работают менеджеры, Алине помогает речевая аналитика Битрикс24. Искусственный интеллект в CRM проверяет, насколько точно специалисты следуют скриптам, и дает сотрудникам рекомендации после каждого звонка.
Делегирование
Важно, чтобы руководитель не взваливал всю работу на себя, а равномерно распределял задачи между сотрудниками. Когда РОП сам закрывает сложные сделки, контролирует каждый шаг менеджеров и тушит пожары, у него не остается времени на управление и развитие отдела.
Чтобы система работала как надо, руководитель должен каждый день отвечать на вопрос «КТО это сделает, чтобы выполнить план продаж?», а не думать, когда успеть это сделать самому.
Ситуация. Анна работала в компании три года. За это время она показала себя как ответственного сотрудника, на которого можно положиться. Тогда руководитель предложил девушке возглавить отдел продаж.
Первые месяцы результаты росли, но через полгода Анна стала срываться и грубить менеджерам. В итоге лучшие сотрудники ушли из компании.
Оказалось, Анна не хотела подвести руководителя и боялась доверять подчиненным. Вместо того чтобы делегировать, она брала всю нагрузку на себя. Писала письма вместо менеджеров, ходила на встречи сама — часто задерживалась на работе и уставала.
Решение. Тогда руководитель и Анна решили еще раз обсудить ее роль. Закрепили, что ответственность девушки — это только управление, никаких продаж.
Анна составила оргструктуру, прописала метрики контроля работы сотрудников, обновила должностные инструкции и перераспредила клиентов, которых раньше вела сама, между подчиненными.
Результат. Анна стала выполнять роль руководителя отдела, а не менеджера по продажам. Результаты отдела выросли, а специалисты начали оставлять положительную обратную связь о своем РОПе.
Контроль
Руководитель должен регулярно получать данные от команды и анализировать их, чтобы принимать правильные решения. Если РОП не смотрит на метрики и не требует отчеты, он управляет отделом интуитивно — надеется, что менеджеры все делают правильно, но не знает этого наверняка.
Контроль превращает догадки в факты и отвечает на вопрос «КАК Я ПОЙМУ, что все идет по плану и где есть точки роста?».
Ситуация. Артем передал руководство отделом продаж своего агентства недвижимости одному из менеджеров. Через несколько месяцев начался спад.
В Битрикс24 Артем увидел: количество звонков сократилось в три раза, конверсия в продажу снизилась в два раза. Артем понял, что, когда он руководил отделом, своей энергией заражал всех, при нем было стыдно не работать. А передача полномочий этот заряд снизила.
Решение. Пришлось вводить контроль: ежедневный план-факт по звонкам, отчет по продажам, прогноз продаж. От руководителя отдела Артем потребовал еженедельную аналитику по слабым местам в воронке, список гипотез, как исправить.
Результат. Продажи выровнялись через месяц, через два начали расти. Менеджеры поняли, что такой контроль помогает им, и зарядились энергией на работу.
Мотивация
Руководитель должен понимать, что движет каждым менеджером: кому-то важны материальные бонусы, кому-то — карьерный рост, кому-то — признание в команде. Когда РОП не выстраивает систему мотивации, сильные специалисты уходят к конкурентам, а оставшиеся часто работают вполсилы — делают только необходимый минимум.
Мотивационный блок нужен, чтобы знать ответ на вопрос «ЗАЧЕМ сотрудник будет стараться выполнить план продаж?». Без четкой структуры поощрений менеджеры не будут видеть связи между усилиями и результатом.
Ситуация. Марина четыре года работала менеджером по продажам — помогала компании сдавать спецтехнику в аренду. Девушка всегда занимала первые места в рейтинге, часто становилась лучшим продавцом месяца.
Несколько месяцев назад ее назначили руководителем нового отдела продаж. Марина выбрала простую систему мотивации для сотрудников: небольшой оклад плюс процент от продаж. Логика казалась очевидной: менеджер делает больше звонков → закрывает больше сделок → увеличивает заработок.
Однако оказалось, что такая мотивация работает не для всех: из отдела ушли пять сотрудников, а оставшиеся два получали небольшой оклад и не стремились к высоким результатам. Марина поняла: нужно управлять мотивацией сотрудников, а не надеяться, что все будут работать так же, как она сама.
Решение. Марина пересмотрела подход к мотивации. Она добавила KPI за действия, ведущие к продажам, плюс плавающий процент. Ввела встречи один на один — чтобы выяснить персональные мотиваторы каждого подчиненного.
Результат. Команда стабилизировалась. Люди поняли: это компания, где есть четкая структура поощрений и реальная поддержка от руководителя. Специалисты начали работать на результат.
Частые вопросы
Да, каждый блок чек-листа продаж работает в связке с остальными:
- Правильное планирование показывает, куда направить усилия, и дает ориентиры для организации, контроля и мотивации.
- Хорошая организация процессов помогает менеджерам выполнять план и делает понятными зоны ответственности для делегирования и контроля.
- Делегирование развивает команду и освобождает время руководителя, чтобы он занимался планированием, анализом и выстраиванием мотивации.
- Систематический контроль показывает, где план и организация не работают, и подсказывает, что нужно менять в задачах и команде.
- Понимание персональных мотиваторов каждого сотрудника помогает закрепить нужное поведение: выполнять план, следовать процессам и не отходить от системы.
Лучше всего ежемесячно. Смотрите ключевые метрики: количество лидов, встреч, конверсию на каждом этапе, средний чек. Если показатели снижаются на 10% и больше — сразу разбирайтесь в причинах.
Нужен, даже если в отделе только один-два менеджера. Чем раньше вы построите систему, тем проще будет масштабировать бизнес.
Когда придет новый менеджер, он сразу встроится в готовый процесс. Кроме того, лучшие менеджеры не будут уходить из-за отсутствия мотивации и ясности.
Что в итоге
- Чек-лист управления продажами помогает выстроить системную работу отдела. В него входит пять блоков: планирование, организация, делегирование, контроль и мотивация.
- Когда все элементы работают вместе, команда выполняет план и бизнес зарабатывает больше.
- Планирование раскладывает большую цель на конкретные действия. Руководитель понимает, сколько лидов обработать, встреч провести и сделок закрыть, чтобы достичь результата. Менеджеры получают четкие ориентиры и знают, что делать каждый день.
- Организация предполагает единые правила работы для всей команды. РОП разрабатывает скрипты продаж, прописывает регламенты и настраивает CRM. Менеджеры действуют по одинаковым стандартам.
- Делегирование определяет нагрузку между сотрудниками. РОП закрепляет зоны ответственности за каждым менеджером и освобождает свое время для стратегических вопросов.
- Контроль показывает реальную картину продаж. РОП видит слабые места и может быстро исправить ситуацию.
- Мотивация дает сотрудникам причину работать на результат. Менеджеры понимают, зачем стараться, и не уходят к конкурентам.
