Бывает, что команды тратят много ресурсов на процессы, которые не создают ценности для клиентов. Другими словами, выполняют действия, которые не приносят бизнесу прибыли. Например, проводят один заказ через семь согласований или «на всякий случай» заполняют склад товарами, хотя их долго не покупают.
Подобные действия увеличивают издержки компании. Чтобы снизить расходы, можно убрать лишние шаги в бизнес-процессах, уменьшить потерю ресурсов и снизить затраты на логистику. Такой подход предлагает концепция бережливого производства. Разбираемся, как она работает, какие инструменты входят в систему и как внедрить эту методику.
Что такое бережливое производство
Бережливое производство, или Lean, — это система управления, которая предлагает компаниям делать то, что важно клиентам, тогда, когда это нужно, и в том количестве, которое требуется.
В основу Lean легли принципы Toyota Production System. TPS придумали инженеры Тайити Оно и Эйдзи Тойода в конце 1940-х годов. Чтобы конкурировать с американскими брендами после Второй мировой войны, японской фабрике нужно было непрерывно выпускать продукт. Однако компания не могла позволить себе такое же массовое и дорогое производство, как Ford и General Motors.
Тогда японские специалисты придумали, как производить машины в условиях, когда ресурсов не хватает. Они предложили стандарты, которые сокращали перерасход материалов и усилий сотрудников, снижали количество ошибок и помогали Toyota выпускать столько товаров, сколько нужно клиентам. Постепенно эти правила образовали методику Lean. Сегодня ее принципы звучат так:
- Клиенты определяют ценность. Полезными считаются только те действия, за которые покупатели готовы заплатить. Остальные операции — это потери. Например, если производство простаивает, пока ждет детали заказа, компания теряет деньги. Потребитель купит готовый продукт, а расходы на аренду фабрики и зарплаты сотрудников лягут на бизнес.
- Компания должна понимать, как создает ценность. Важно, чтобы бизнес знал, какой путь проходит продукт. Процессы должны быть прозрачными: так организация будет видеть, какие этапы не приносят пользы, и сможет быстро их убирать.
- Создавать продукт нужно непрерывно. Производство должно идти без остановок и задержек. Идеальный вариант: как только одна операция завершается, сразу начинается другая.
- Нужно производить ценность только по запросу. По системе бережливого производства компания не должна выпускать товары «про запас» или «на всякий случай». Нужно создавать каждый продукт под конкретный заказ, в точном количестве и к определенной дате.
- Важно постоянно улучшать процессы. Компания должна постоянно искать способы, как упростить и ускорить работу.
Хотя Lean появилась на автомобильном производстве, систему применяют не только на заводах. Подход помогает бухгалтерам упрощать документооборот, разработчикам — быстрее выпускать приложения, врачам — лучше помогать пациентам.
Процессы в любой компании могут быть четкими и понятными. Для этого сотрудники должны знать, кто за что отвечает, когда и как нужно выполнить задачи. Определить зоны ответственности и зафиксировать все договоренности поможет таск-трекер Битрикс24. Попробуйте бесплатно и без ограничений по количеству пользователей.
Зачем внедрять принципы бережливого производства
Система Lean помогает компаниям навести порядок в процессах: сократить потери, ускорить работу и снять лишнюю нагрузку с команды. Ниже — примеры, как принципы бережливого производства меняют бизнес.
Ускоряют производство
Когда в процессах слишком много шагов — например, несколько этапов согласований, работа идет медленно. Сотрудники тратят время на действия, которые не приносят пользы клиентам. Покупателям приходится долго ждать заказы.
Система бережливого производства помогает «очистить» процессы и избавить их от лишних этапов: упростить согласования, наладить последовательность действий и разобраться с коммуникацией между отделами.
Lean делает работу понятной и управляемой. Команда видит, кто отвечает за задачи и на каком этапе они находятся. Это снижает риски, что что-то пойдет не так, и помогает быстрее реагировать на запросы покупателей.
Снижают себестоимость продуктов
Потерями в бережном производстве считаются лишний расход материалов, простой техники и даже неэффективный график сотрудников. Чем ниже количество таких издержек — тем меньше компания тратит, чтобы выпускать тот же объем продукции.
Lean помогает найти «узкие горлышки» и убрать их без ущерба для качества. Когда компания устраняет потери, она ускоряет производство, уменьшает издержки и снижает нагрузку на сотрудников. Все это напрямую влияет на прибыль компании и маржинальность продукта.
Пример. В цехе одного из заводов «Северстали» долго лежала огромная гора металлолома. Разбирали ее медленно: шестью подъемными кранами разгружали три позиции материалов в день. Сотрудники и оборудование работали неэффективно, а цех занимал слишком много производственных площадей.
Lean-специалисты решили проблему: распределили металл по трем категориям, вовлекли сотрудников и перестроили график работы кранов. Четыре механизма начали разгружать четыре позиции металла в день.
В результате гора материала сократились в семь раз, производительность команды выросла на 20%, а площади, которые занимал цех, уменьшились почти вдвое.Повышают удовлетворенность клиентов
Клиенты обращают внимание на качество сервиса. Если компания быстро отвечает на все вопросы, держит в курсе, не теряет заказы и не переносит сроки — бизнес вызывает доверие.
Бережливое производство помогает организациям строить доверительные отношения с клиентами. Когда процессы в компании четкие и понятные, сотрудники не забывают написать покупателям, а производство работает без сбоев и задержек.
Пример. «Почта России» применила подход Lean, чтобы улучшить международную логистику. Компания автоматизировала сортировку посылок и проработала маршруты доставки.
В результате объем международной почты вырос в четыре раза. Среднее время доставки сократилось с 90 до 14 дней, а количество жалоб в месяц упало с 250 тысяч до 40 тысяч.Развивают корпоративную культуру
Бережливое производство — это не только про процессы, но и про людей. Lean создает культуру, где сотрудники могут предлагать и внедрять идеи, и таким образом развивать компанию. Подход помогает вовлечь команду в общее дело, повысить мотивацию и сделать работу осознанной, а не формальной.
Когда человек видит, что его идеи внедряют и они приносят пользу — он работает с большей отдачей. А компания получает не просто «исполнителя», а партнера.
Пример. Автомобильный завод «КАМАЗ» предложил сотрудникам делиться своими идеями, как можно улучшить работу бизнеса. В этот процесс вовлекли почти 90% специалистов компании.
Однажды один из инженеров заметил проблему: завод использовал вентилятор, который можно было установить только вдвоем, и то с трудом. Тогда сотрудник предложил заменить его на электромагнитный — с таким можно справиться в одиночку.
Эта идея упростила работу команды, ускорила сборку и сэкономила компании больше девяти миллионов рублей.Как работают инструменты Lean
Lean предлагает несколько инструментов, которые помогают навести порядок в процессах. Рассказываем, какие бывают методы бережливого производства.
Кайдзен
Это философия, которая предлагает постепенно, но постоянно улучшать бизнес-процессы. Так изменения будут происходить медленно, но приводить к большим результатам.
На практике инструмент работает с помощью кайдзен-событий — коротких проектов, которые команда закрывает за 3-5 дней. Участники собираются, изучают проблему, находят решения и сразу внедряют их.
Если хотите получать больше полезных советов в удобном формате — загляните в наш Telegram-канал. Мы делимся идеями и инструментами, которые помогают бизнесу работать быстрее и проще.
Система 5S
5S — это метод организации рабочего места, который поддерживает порядок и безопасность. Его используют в офисах и мастерских, на производствах.
Основная идея — пройти пять последовательных шагов, каждый из которых начинается с буквы «S» на японском языке.
- Seiri — сортировка. На рабочем месте оставляют только то, что используют в производстве. Все лишнее убирают, чтобы пространство не отвлекало.
- Seiton — порядок. Каждому предмету назначают место. Инструменты, документы и канцелярию всегда раскладывают по нужным полкам.
- Seiso — чистота. Рабочую зону регулярно убирают. Чистое место снижает риск ошибок, поломок и травм.
- Seiketsu — стандартизация. Команды создают правила, которые помогут поддерживать первые три S. Сотрудники могут создавать инструкции по хранению предметов, вести графики уборки и заполнять чек-листы.
- Shitsuke — совершенствование. Сотрудники следуют правилам и постоянно их улучшают.
Пример. Шинный завод «Нижнекамскшина» ввел систему 5S на производстве. Для этого специалисты:
- Убрали с рабочих мест лишние инструменты и материалы, которые мешали и занимали пространство.
- Все оборудование распределили по зонам хранения. Ближе положили то, что часто используют.
- Закрепили инструменты за конкретными рабочими и бригадами, назначили ответственных за каждый предмет.
- Ввели стандарты уборки и ежедневного контроля чистоты. Сотрудников обучили проверять состояние своего места перед тем, как начинать или заканчивать работу.
Канбан
Канбан — это инструмент, который помогает следить за задачами. Для каждой заводят отдельную «карточку», которую затем двигают по колонкам: «в планах», «в работе», «готово».
Команда всегда может посмотреть на доску и узнать, на каком этапе находятся задачи. Метод помогает справиться с хаосом в делах, ускорить работу и равномерно распределить нагрузку на сотрудников.
По такой системе работает редакция Битрикс24 Журнала. Команда ставит задачи на канбан-доске и в этом же пространстве отслеживает выпуск материалов: от момента, как редактор дает задание автору, до проверки корректором и публикации. Благодаря этому все знают, на каком этапе сейчас находится статья и кому задать вопрос, если она задерживается.
Пока-Йоке
Пока-Йоке — метод, который предотвращает ошибки еще до того, как они произойдут. Инструмент предложил инженер Шигео Шинго. Случилось это так:
Завод Yamaha Electric производил переключатель с двумя пружинными кнопками. Иногда сборщики забывали вставлять пружины, и покупатель получал устройство с браком. Руководство фабрики несколько раз указывало на ошибку, но сотрудники допускали ее снова и снова.
Тогда Шигео Шинго предложил рабочим выкладывать две пружины на тарелку, перед тем как вставить их в устройство. Если после сборки в посуде оставалась одна деталь, сотрудник понимал, что допустил ошибку, и мог быстро ее устранить.
Так появился механизм «Baka-Yoke» — в переводе «защита от дурака». Позже Шигео смягчил название, чтобы не обижать рабочих. Сейчас инструмент знают как «Poka-Yoke» — «защита от ошибок».Пока-Йоке предполагает, что компания работает не с результатом, а с причиной проблем. Бизнес создает такие условия, чтобы сотрудники не могли ошибиться. Это может быть физическое ограничение, визуальный сигнал или автоматическая проверка в системе. Еще варианты — визуальная маркировка или специальные разъемы, которые просто нельзя использовать неправильно.
Пример. Бензиновые двигатели нельзя заправлять дизелем, и наоборот. Чтобы автомобилисты не ошибались и не заливали неправильное топливо, производители начали делать разные баки в машинах и оснащать их защитными системами.
Одна из них — Easy-Fuel. Это специальная заслонка в дизельных автомобилях. Она открывается, только если водитель использует нужный заправочный пистолет. В результате автомобилист не может залить не то топливо: жидкость просто не попадет в бак.Как внедрить бережливое производство
Главное — не пытаться улучшить все процессы сразу и за один день. Так легко запутаться, устать и в результате получить только раздраженную команду. Лучше двигаться постепенно. Как — рассказываем в этой главе, а чтобы было наглядно, показываем на примере выдуманной компании «Мастер», которая производит гарнитуры и мебель на заказ.
Шаг №1. Определить ценность для клиента
Для начала нужно выяснить, что действительно важно для покупателей. Для этого можно провести интервью с клиентами или устроить опрос в соцсетях. Цель — понять, за что люди готовы платить: может быть, за скорость, точность, гибкость или простоту.
Важно не просто слушать клиентов и изучать их поведение, а быть готовыми пересматривать свое отношение. Не всегда то, что компания считает важным, совпадает с тем, что имеет значение для потребителя.
Организация «Мастер» готова к тому, чтобы услышать честную обратную связь. Она спрашивает ее у каждого клиента, от которого получает оплату. Все отзывы сотрудники фиксируют в карточках покупателей в CRM Битрикс24. Для этого менеджеры завели отдельное поле «Ценности».
Шаг №2. Изучить текущие процессы
Нужно описать каждый шаг в производстве: что именно происходит, кто участвует, сколько времени занимает работа. На этом этапе важно быть максимально честными с собой и командой.
Бывает, что в теории процессы кажутся логичными, но на практике специалисты делают много лишних действий. Например, по регламенту согласовывать результат должен один человек, а в реальности этим занимается целая команда. Или по документам менеджеры должны заносить всю информацию в CRM, но на деле они просто пишут друг другу в мессенджере.
Нужно фиксировать не только «официальные» шаги, но и то, как действительно работает команда. Обычно эти незаметные процессы и забирают большую часть ресурсов.
Например, компания «Мастер» выяснила, что работа часто «застревает» на этапе оформления заказа. Менеджеры не всегда успевают обрабатывать заявки.
Шаг №3. Обучить команду
Сотрудники на всех уровнях должны понимать, зачем происходят изменения и как они могут поучаствовать в процессе. Важно не просто показывать, что у вас есть новые инструменты для бережливого производства, а объяснять, что старые схемы работают плохо, и предложить решение.
Например, менеджеры «Мастера» жаловались, что им не хватает базы знаний. Иногда они не понимали, где найти ответы на свои вопросы.
Тогда руководители вместе с командой разобрали проблемные темы, собрали опыт всего отдела и оформили единые правила. Теперь сотрудники могут в любой момент открыть базу и посмотреть, как им поступить.
Шаг №4. Запустить пилотный проект
Бережливое производство не стоит внедрять сразу во всей компании. Лучше начать с одного отдела, где проще протестировать систему. Это поможет снизить риски и быстро получить обратную связь: если что-то пойдет не так, руководитель заметит и вовремя исправит ситуацию, работа всего бизнеса от этого не пострадает. Кроме того, команда, которая станет трудиться иначе, будет примером для других подразделений.
В «Мастере» пилотным выбрали отдел продаж. Руководители вместе с менеджерами разработали новые правила: настроили автоматизацию, чтобы сотрудники не тратили время на однообразные задачи. Например, сделали так, чтобы роботы сами напоминали клиентам, когда будет готов заказ.
Шаг №5. Масштабировать систему
Когда вы оценили бережливое производство на одном отделе, можно оптимизировать другие подразделения. Главное — не предлагать командам один и тот же шаблон: у каждого департамента свои особенности. Нужно погрузиться в каждый процесс, понять, как сделать его лучше, и только потом внедрять принципы Lean.
После отдела продаж «Формула кухни» начала работу с производством. Пилотный проект пригодился — мастера переняли методы, которые помогают вовремя сообщать о сроках подготовки заказов.
Шаг №6. Контролировать и улучшать
Бережливое производство — не разовое мероприятие, а постоянный процесс улучшений. Важно регулярно проверять, какие процессы можно сделать лучше, устранять «узкие горлышки» и внедрять новые решения.
Каждые полгода в «Мастере» стали проводить встречи команд: на них специалисты обсуждают, что им не нравится в работе и как можно исправить ситуацию. Такой подход повысил вовлеченность сотрудников и постепенно сформировал культуру бережливого производства во всей компании.
FAQ
Бывает, что руководители тратят время и ресурсы, чтобы запустить систему, а линейные сотрудники относятся к принципам бережливого производства формально. Саботируют новый подход и работают по-старому. Так бывает, когда специалисты не понимают, зачем им что-то менять.
Важно объяснять на конкретных примерах, как бережливое производство поможет командам: как сократит ошибки и ускорит работу. Также нужно составлять гайды и прописывать инструкции, чтобы командам было проще использовать новые принципы.
Еще одна проблема — внедрять систему, но перед этим не изучать процессы. Невозможно улучшить работу компании, если руководитель не понимает, как на самом деле выглядят ежедневные операции сотрудников. Он может отвлекаться на действия, которые на самом деле не требуют его внимания.
Чтобы правильно внедрить бережливое производство, нужно пройти все шаги, что предлагает система. Следовать принципам методики и использовать инструменты, которые она предлагает.
Проще всего сравнить, как было до внедрения и как стало после. Это подойдет для любого процесса. Например, раньше один заказ собирали за пять дней, но благодаря перестановкам на складе стали готовить за двое суток. Работа стала быстрее, клиенты начали скорее получать свои заказы — компания увеличила ценность для покупателей.
Если же вы хотите оценить вовлеченность сотрудников, смотрите на их поведение: вовлеченность, участие в кайдзен-событиях, их инициативы. Если работники начали чаще предлагать идеи и использовать принципы бережливого производства — это хороший результат.
Что в итоге
- Концепция бережливого производства, или Lean, — это система, которая помогает делать только то, что нужно клиенту, и тогда, когда ему это необходимо. В этой системе нет принципа «сделать заранее» — все готовится и продается сразу.
- Принципы бережливого производства: определить ценность для клиента, описать путь продукта, наладить поток, работать по запросу, постоянно улучшать процесс.
- Если внедрить Lean, то можно сократить время производства, снизить себестоимость, повысить лояльность клиентов и развить корпоративную культуру.
- Основные инструменты бережливого производства: кайдзен — философия маленьких улучшений, 5S — метод организации рабочего места, канбан — визуальное отображение задач, Пока-Йоке — защита от ошибок.
- Чтобы внедрить бережливое производство, нужно определить ценности для клиента, проверить путь продукта, обучить команду принципам бережливого производства, проверить на одном отделе, масштабировать и поддерживать.
