Часто руководители контролируют все бизнес-процессы: от коммуникации с клиентом и аналитики продаж до собеседований и обучения новичков. Но если предприниматель так тщательно погружается в дела, рано или поздно у него закончатся силы и время, чтобы продумывать стратегии и развивать бизнес. Поэтому стоит научиться передавать часть обязанностей подчиненным.
В статье расскажем, что такое делегировать простыми словами и как выйти из операционки, но не навредить бизнесу.
Что такое делегировать
Делегирование — это передача рутинных и повторяющихся задач руководителя сотруднику. Тому, кто обладает достаточным набором компетенций и профессиональных знаний, чтобы справиться с обязанностями.
Есть разные виды делегирования:
По степени ответственности сотрудника. Делегирование может быть полным или частичным. В первом случае подчиненный выполняет задачу полностью, например ведет важного клиента: устанавливает контакт, готовит презентацию, закрывает возражения, заключает сделку. Во втором сотрудник выполняет часть большой задачи: ему поручают только презентацию или составление договора.
По степени контроля. Предприниматель может проверять каждый промежуточный результат. Или только финальный.
От простого распределения задач делегирование отличается тем, что руководитель передает ту работу, которую раньше выполнял сам. Причины могут быть разными: у сотрудника больше знаний или директор хочет сделать из него более самостоятельного специалиста, а себя освободить от рутины.
Пример. У Владимира небольшая студия разработки логотипов и брендбуков. За два года бизнес развился, стали поступать заказы от клиентов из других городов. Теперь у студии уже не 5-7 заявок в месяц, а 10-12.
Раньше Владимир сам презентовал работы заказчикам, потому что хорошо отрабатывает возражения и умеет рассказывать о преимуществах продукта. Но когда проектов стало в два раза больше, у него перестало хватать времени на встречи. Чтобы не тратить весь рабочий день на общение с клиентами, Владимир передал презентацию дизайнерам и менеджерам. Сначала он поручил им презентовать небольшие проекты, а себе оставил только ключевые. Затем передал сотрудникам и все крупные заказы.
Владимир не просто отказался презентовать проекты клиентам: он постепенно делегировал задачу команде. Научил представлять проекты и отвечать на вопросы, прописал инструкции, побыл на нескольких встречах и разобрал ошибки. То есть сделал так, чтобы исполнители в дальнейшем успешно справлялись без него.Кажется, что проще все сделать самому, чем делегировать. Ведь придется выбрать специалиста, объяснить ему нюансы, проконтролировать, исправить ошибки: не все готовы выделить время на это. Но без этого есть риск, что задач станет слишком много и даже опытный руководитель не справится с нагрузкой. Пострадают результаты и качество выполненной работы.
Какие задачи стоит делегировать:
- Повторяющиеся. Те, по которым у руководителя уже есть свой алгоритм. Исполнителю можно передать поиск поставщиков, презентации клиентам.
- Операционные. Это задачи, которые отнимают много времени: подготовка договоров и отчетов, скриптов и речевых модулей.
- Посильные специалисту. Те, до которых сотрудник уже дорос, а значит, он сможет выполнить их сам и разгрузить руководителя. Например, адаптация стажеров, работа со сложными заказчиками.
Зачем делегировать задачи
Задача предпринимателя — развивать бизнес. Поэтому операционку стоит передавать сотрудникам, а на себе оставлять планирование целей и продаж, переговоры с поставщиками и крупными клиентами. То есть задавать тон работы всей компании, а не распыляться на задачи, с которыми справится команда.
Бизнес делают не начальники, а команды людей. И чтобы эта команда работала «в такт», а цели достигались быстрее и эффективнее, каждый руководитель должен грамотно и вовремя делегировать задачи подчиненным. Делегирование необходимо руководителям не только чтобы разгрузить себя и сосредоточиться на стратегических функциях, но и чтобы развивать свою команду, давать людям возможность становиться ответственнее, самостоятельнее и компетентнее.
Наталья Шонина, руководитель студии консалтинга и обучения «Коннектикум»
Когда сотрудники частично выполняют обязанности директора, они развивают свои навыки. Например, учатся работать с негативными отзывами клиентов, готовить презентации продукта, проводить вводные встречи по проекту, обучать стажеров. С такой сильной командой проще развивать бизнес. Один из этих сотрудников может вырасти в заместителя или топ-менеджера, который заменит руководителя в отпуске, поможет в режиме аврала. Это еще один плюс делегирования.
Пример. Руководитель производственной оконной компании Андрей собрался в отпуск. Обычно даже во время отдыха он оставался на связи и решал срочные вопросы. Но в этот раз запланировал отпуск с семьей за границей, хотел полностью отдохнуть от работы. Поэтому Андрей за две недели до отпуска начал передавать дела опытному менеджеру Алексею:
- погрузил в свой распорядок — делился планом дня, брал Алексея на встречи, поручал часть дел;
- рассказывал, кто из сотрудников за что отвечает — к кому и по каким вопросам обращаться, какие обязанности передавать;
- обозначил приоритетные задачи на две недели — важные заявки, встречи с клиентами, заказ материалов;
- передал контакты поставщиков, клиентов, техслужбы, чтобы Алексей не искал их по записям директора.
Как научиться делегировать
Насколько хорошо сотрудники справятся с задачами, во многом зависит от навыков делегирования руководителя. Чему нужно научиться:
- определять сильные стороны подчиненного — распределять задачи с учетом хард- и софт-скилов;
- мотивировать — делать так, чтобы сотруднику хотелось выполнить поручение;
- ставить задачи — обозначать цель, описывать шаги, готовить инструкции;
- контролировать результат — отслеживать этапы и показатели так, чтобы не задавить команду постоянными проверками;
- давать корректную обратную связь — указывать, что получилось хорошо, а над чем нужно поработать.
Но всех этих навыков недостаточно, если предприниматель боится доверять команде. К примеру, считает, что исполнители подведут его и не покажут достойный результат. Чтобы преодолеть этот страх, выпишите все сильные стороны и достижения сотрудников.
Чек-лист: умеете ли вы делегировать задачи
Мы составили список утверждений, которые помогут вам оценить, умеете ли вы передавать задачи подчиненным. Он интерактивный — нажмите на галочку, если утверждение вам подходит.
- Мне проще сделать важные задачи самому, чем доверить их команде.
- Считаю, что сотрудник сам должен разобраться, как выполнить то, что я ему делегировал.
- Не люблю делегировать, потому что уже был печальный опыт: коллеги не справлялись с обязанностями.
- Если я уйду в отпуск, никто не сможет меня заменить.
- Были случаи, когда делегировал задачи сотруднику без нужных компетенций.
- Не всегда объясняю подчиненному, зачем нужна задача.
- Иногда не учитываю интересы сотрудников и не задумываюсь об их мотивации, когда поручаю дела.
- Когда передаю обязанности, я вообще не контролирую, как их выполняют.
- Постоянно слежу за тем, как сотрудники выполняют задачи, которые я им делегировал.
- Не даю обратную связь.
Если вы набрали больше пяти галочек, вам стоит научиться лучше делегировать и снимать с себя часть ответственности.
Как правильно делегировать полномочия
Главные риски в делегировании — сотрудники могут неверно понять задачу, не захотят ее выполнять или сделают не то, что вы просили. В таком случае пострадает результат, подчиненные будут демотивированы, а отношения с ними испортятся. Чтобы этого не произошло, читайте мнения от нашей редакции и руководителей-экспертов, что значит делегировать и как правильно организовать процесс.
Объясняйте цели и мотивируйте сотрудников их достигать. «Ты должен выполнить эту задачу» — недостаточная мотивация. Сотрудник не будет гореть задачей только потому, что ее поручил начальник. Многих вдохновляет результат, ощущение причастности к чему-то важному, значимость работы. Поэтому потратьте время, чтобы объяснить, зачем нужна эта презентация или почему так важно заполнить все графы отчетов.
Чтобы не сокрушаться, что вы хотели совсем другого, дайте сотруднику больше подробностей. Если попросили прописать скрипты для менеджеров, обозначьте, под какие ситуации они нужны, что должны включать. Посоветуйте, как проще и быстрее выполнить задачу: например, собрать со всех продажников успешные примеры из их практики.
Обозначьте цель, порядок действий и результат, которого вы ожидаете от сотрудника. Убедитесь, что задача понятна человеку, иначе он может саботировать ее. Это связано с тем, что линейный персонал часто не любит новый функционал, который, по его мнению, руководитель хочет взвалить на его плечи. Поэтому замотивируйте сотрудника и объясните выгоду от новых задач. Причем это может быть не только материальная мотивация.
Например, вы делегируете специалисту по продажам готовить ежемесячный отчет по фактическим показателям отдела. Объясните сотруднику, что если он увидит картину в целом, то поймет эффективность коллег и научится анализировать показатели продаж. В дальнейшем это позволит ему претендовать на должность руководителя отдела.
Михаил Деревянко, заместитель генерального директора ОЭЗ «Авангард»
Распределяйте задачи с учетом интересов и навыков. Делегируйте задачи, которые посильны подчиненному. Не стоит поручать переговоры тому, кто ни разу не был с вами на подобных встречах. Или просить выбрать рекламную площадку, если у сотрудника совсем нет опыта в маркетинге. Но личные качества тоже важны.
Важно убедиться, что сотрудник не только достаточно компетентен для выполнения задачи, но и обладает подходящими софт-скилами. К примеру, задачу по организации мероприятия лучше не делегировать тому, кто не отличается структурностью и падает в обморок от стрессовых ситуаций.
Наталья Шонина, руководитель студии консалтинга и обучения «Коннектикум»
Учитывайте не только качества и компетенции, но и интересы. Если сотрудник будет выполнять задачи без энтузиазма, он быстро выгорит.
В роли руководителя я всегда признавал значимость бесед с сотрудниками. Вопрос «Почему?» я задавал много раз, чтобы раскрыть мотивации и возможности каждого. Например, Екатерина рассказала про любовь к организаторской работе и анализу данных. Я поручил ей отчетность и координацию деятельности отдела. В итоге работа Екатерины помогла увеличить прибыль на 27%.
С другой стороны, опыт Ольги показал, что иногда первоначальные интересы меняются. Она хотела развиваться в IT и стать продакт-менеджером, но после погружения в детали энтузиазм угас. Я пересмотрел ее задачи и поручил проекты, которые больше соответствуют ее интересам и сильным сторонам. Она часто становилась лучшим сотрудником месяца и стала обучать новых маркетологов.
Важно не только выявлять и развивать способности сотрудников, но и быть готовым к переоценке и адаптации, когда их интересы меняются. Такой подход помогает создать слаженную команду, которая достигает целей.
Дмитрий Комиссаров, руководитель отдела маркетинга ОЭЗ «Доброград-1»
Давайте инструкции. Не ставьте задачи сотруднику на бегу — на общем собрании, на кухне в офисе или между делом на созвоне по другой теме. Сначала пропишите все подробности: что нужно сделать, к какому результату прийти, какие ресурсы для этого есть, к кому обращаться. Чтобы помочь, дайте советы, если уже есть опыт.
Например, руководитель делегирует задачу по адаптации стажера. В инструкции нужно:
- прописать план обучения;
- дать ссылки на все материалы о продукте и компании;
- составить график, когда и что должен сделать стажер в первый день, неделю, месяц;
- указать, как будете оценивать работу стажера и ответственного за адаптацию сотрудника;
- посоветовать, на что обращать внимание, какие сложности могут возникнуть и как их решить.
Да, на это потребуется время, зато сотрудник будет лучше подготовлен и справится с задачей. А затем полностью заберет на себя эту работу.
Автоматизируйте работу. Если передать задачу лично, на созвоне или даже по почте, есть риск, что информация потеряется. Да и отслеживать статус выполнения сложно. CRM-системы и другие программы для управления проектами позволяют создавать карточки задач. В них можно выбирать ответственных, ставить сроки, прикладывать файлы и отслеживать результаты.
В Битрикс24 в карточках задач вы увидите, какой сотрудник над ней работал, какие результаты уже есть. Не запутаться в новых обязанностях и придерживаться дедлайнов помогут методики планирования: Сроки, Скрам, Мой план, диаграмма Ганта, слоты в календаре. Еще системе можно делегировать рутину: настроить автоматическую отправку писем и напоминаний, смену ответственного или статуса задачи.
Контролируйте без микроменеджмента. Не тратьте время на ежедневные проверки, к тому же так у сотрудника не будет ощущения, что это он отвечает за процесс и результат. При этом на самотек пускать тоже не стоит, особенно если подчиненный впервые выполняет подобное поручение.
Ежедневные проверки — это не делегирование, а микроменеджмент. Если задачу выполняет новичок, определите точки контроля, поставьте четкие дедлайны, но будьте открыты к диалогу и вопросам в любой момент. Если это более компетентный сотрудник, то договаривайтесь о еженедельных отчетах. Но если у руля проекта — опытный сотрудник, дайте ему свободу и проконтролируйте только общий результат.
Наталья Шонина, руководитель студии консалтинга и обучения «Коннектикум»
Давайте обратную связь. Проговаривайте, с чем справился исполнитель, а что не получилось и почему. Подумайте вместе, как не допустить ошибку в следующий раз. Так сотрудник поймет, над чем стоит поработать, а что уже получается хорошо.
Рекомендую опираться на модель обратной связи BOFF: «Behavior — поведение, Outcomes — последствия, Feelings — чувства, Future — будущее». Суть модели:
Наталья Шонина, руководитель студии консалтинга и обучения «Коннектикум»
- Говорите о фактах без оценок: «В прошлый раз ты допустил две ошибки в смете мероприятия».
- Спросите сотрудника о возможных последствиях или сами опишите их: «В результате мы переплатили за аренду шатров в два раза, а могли бы эти деньги пустить на премию твоего отдела».
- Опишите ваши чувства по этому поводу: «Мне было очень неловко сообщать твоим коллегам, что премии в этот раз не будет, потому что мы вышли за рамки бюджета».
- Спросите, как сотрудник видит свои действия в будущем, или предложите вариант работы над ошибками: «Как будем в следующий раз контролировать смету? Может, возьмем больше времени на согласование?»
Частые вопросы
Делегирование — это передача рутинных и повторяющихся задач.Руководитель, который не умеет делегировать, погрязнет в операционке. Не останется времени на то, чтобы продумать стратегию. В бизнес-процессах появятся проблемы — ведь невозможно отвечать сразу за все. Если же директор передает часть своих дел подчиненным, ему проще сосредоточиться на важном — в этом главное преимущество делегирования. Есть плюс и для сотрудников: они будут выполнять более сложные задачи и развивать навыки.
Люди боятся делегировать, потому что не доверяют команде, переживают за результат. Начните с малого и постепенно повышайте сложность задач. Так вы увидите, хватает ли сотруднику мотивации и компетенций, чтобы выполнить ваши поручения, научитесь доверять и отпускать контроль. Не сразу, а постепенно. Если хотите передать маркетологу анализ всех рекламных кампаний, сначала выделите одну — две площадки. Проконтролируйте, как специалист выполнил задачу. И только когда сотрудник покажет результат, передавайте остальные обязанности.
В процессе делегирования легко что-то упустить и в результате столкнуться с проблемами. Вот самые частые ошибки руководителей:
- стараться проконтролировать каждое действие сотрудника;
- не позволять исполнителю самому принимать решения;
- передавать задачи в спешке или только на словах;
- оставлять дела без подробностей и рекомендаций;
- игнорировать достижения сотрудника и забирать все «лавры» себе.
Чтобы не допускать этих ошибок, доверяйте команде и поддерживайте ее, давайте советы, как решить задачу.
Что в итоге
- Делегировать простыми словами — это передавать часть задач руководителя рядовому сотруднику. Есть два вида делегирования: частичное и полное.
- Цели делегирования: освободить время руководителя для более важных дел, прокачать навыки членов команды, найти подходящего заместителя.
- Когда делегируете задачу подчиненному, укажите цель, объясните, как это влияет на всех и в чем польза для сотрудника. Пропишите инструкцию, используйте сервисы, чтобы не потерять детали и отслеживать статусы задач, давайте обратную связь по результатам.
