Многие компании работают в условиях жесткой конкуренции и сражаются за каждого клиента. Бизнесу приходится снижать цены, вкладывать большие деньги в рекламу, быстро улучшать продукт, чтобы обгонять соперников.
В такой ситуации трудно увеличивать прибыль. Цены повышать нельзя — покупатели уйдут к конкурентам, а расходы сократить невозможно, потому что без них не получится привлечь клиентов и удержаться в гонке.
Но есть решение — создать собственный рынок без конкурентов. Эту идею описали бизнес-консультанты Ким Чан и Рене Моборн в книге «Стратегия голубого океана». Рассказываем, что это за подход, как его применять и в каких ситуациях он не подойдет.
Что такое стратегии алого и голубого океана
Книга «Стратегия голубого океана» вышла в 2005 году. Ее авторы — Ким Чан и Рене Моборн, профессора INSEAD, одной из ведущих бизнес-школ Европы.
Бизнес-консультанты изучили 150 стратегических решений разных компаний за 100 лет и нашли закономерность. Оказалось, успеха достигают бренды, которые не борются с конкурентами в «алых океанах», а растут в свободных нишах — «голубых океанах».
Алый океан — это рынок с большой конкуренцией, где много компаний борются за одних и тех же клиентов.
Здесь действуют правила, которые устанавливают крупные игроки. Они уже поделили рынок и теперь пытаются отобрать долю друг у друга. Для этого, например, снижают цены. Когда продукты похожи, люди выбирают самый выгодный вариант. Но только большие компании могут позволить себе такой подход — они продают много и закрывают издержки за счет высокой выручки.
У молодых компаний нет такой возможности, им сложно найти место в алом океане. С одной стороны спрос в нем уже есть — не нужно объяснять клиентам, зачем им продукт. К тому же рынок хорошо изучен, можно посмотреть и скопировать лучшие практики. Но все это не дает гарантии, что молодой бизнес сможет получить клиентов. Небольшие организации не готовы вкладывать в развитие такие же бюджеты, как крупные, а значит, проигрывают конкуренцию за аудиторию.
Ким Чан и Рене Моборн считают, что выиграть в такой ситуации невозможно. И лучше выходить в голубой океан.
Голубой океан — это рынок без конкурентов, на котором компания предлагает уникальный продукт и сама устанавливает правила.
Стратегия голубого океана компании предлагает бизнесу отказаться от борьбы с конкурентами, сделать то, о чем раньше никто не думал. Создать спрос и стать единственным игроком на новом рынке. В этом случае покупатели не смогут сравнивать товар с другими, потому что у него не будет аналогов.
В голубом океане компания сама определяет правила: может ставить любые цены и не бояться, что конкуренты сделают дешевле. Кроме того, бизнес получает большие возможности для развития: организация может занять весь рынок, делиться долями с другими игроками не придется.
Пример. Основатели цирка Cirque du Soleil поняли, что отрасль переживает кризис: конкуренты ставят дорогие номера с животными, представления выглядят устаревшими, люди теряют интерес.
Вместо борьбы с другими игроками на алом рынке команда Cirque du Soleil перепридумала классический цирк. Она убрала номера с животными, которые вызывали протесты зоозащитников. Добавила театральные элементы, художественные костюмы и сложные сценарии. В шоу артисты стали рассказывать истории через акробатические номера.
Зрители полюбили Cirque du Soleil, потому что команда предложила новый, театральный взгляд на шоу. Труппа превратилась в мировой бренд, который не конкурирует с классическими цирками, — она работает на своем голубом рынке.На какие принципы опирается стратегия голубого океана
Принцип № 1. Фокус на общей картине, а не на цифрах
Суть стратегии голубого океана не в том, что нужно углубляться в детальный анализ конкурентов и сложные расчеты. Важно понять, как изменить правила игры в отрасли. Смотрите на рынок широко и думайте о том, каким он может стать в будущем.
Пример. Компания Nintendo поняла, что сфера игровых гаджетов превратилась в гонку технологий между Sony и Microsoft. Компании тратили миллиарды на мощные устройства и конкурировали за опытных геймеров.
Nintendo отказалась от этой битвы и обратила внимание на игровой опыт. Она создала гаджет Wii, который реагировал на движения тела. С его помощью геймеры могли, например, играть в теннис: человек махал рукой с пультом, как ракеткой, а персонаж на экране повторял действия.
Управлять таким устройством легче, чем обычным джойстиком. В результате Nintendo привлекла людей, которым было сложно разобраться в гаджетах Sony или Microsoft. Так компания вышла на голубой рынок: не обошла конкурентов технически, но изменила представление о том, кто может быть геймером.Принцип № 2. Выход за пределы спроса
Не думайте только о существующих клиентах. Ищите людей, которые пока вообще не покупают продукты в вашей нише. Подумайте, почему они не пользуются товарами и что их могло бы заинтересовать.
Пример. Команда винодельни Yellow Tail заметила, что многие американцы пьют пиво вместо вина. Причина была простая — вино казалось слишком сложным продуктом для снобов.
Тогда Yellow Tail запустила линейку вин с яркими этикетками. Компания продавала напитки в обычных магазинах по доступной цене.
Вместо борьбы за знатоков вина Yellow Tail привлекла любителей пива и коктейлей. В итоге бренд стал самым популярным импортным вином в США, хотя эксперты и не воспринимали его всерьез.Принцип № 3. Обновление голубого океана
Помните, что успех привлекает подражателей. Конкуренты рано или поздно скопируют вашу идею. Готовьтесь заранее к тому, чтобы снова создать что-то новое и уникальное.
Пример. Пока производители пылесосов соревновались в мощности, Dyson сделал ставку на бесконтактные технологии, минимализм и дизайн. Пылесос без мешка, с прозрачным корпусом и циклонной системой стал неожиданным хитом.
Он выглядел футуристично, работал иначе и позиционировался как техника нового поколения. Это вывело Dyson в голубой океан: покупатели стали видеть в пылесосе не просто инструмент, а технологичный гаджет.
Когда другие начали копировать их решения, Dyson не остался в старой нише. Компания выпустила фен Supersonic — дорогой, тихий, компактный и уникальной формы. Он снова вызвал интерес и споры. Так Dyson обновил голубой океан: ушел туда, где конкурентов еще не было.Как найти нишу без конкурентов, рассказываем в следующей главе. Но перед этим подскажем, как удобнее контролировать процессы в компании.
Чтобы никто не забывал о делах, а команда всегда знала, на каком этапе находится задача, удобно вести проекты в Битрикс24. Система напомнит о дедлайне, подскажет, кто за что отвечает, и пришлет уведомление руководителю, если работа задержится. А еще на платформе есть мессенджер, сервис видеозвонков, CRM и КЭДО — одна площадка вместо десятка инструментов. Попробуйте бесплатно.
Как найти свой голубой океан
В книге Ким Чан и Рене Моборн предложили несколько инструментов, которые помогают найти свободную нишу. Разберем две механики — стратегическую канву и модель четырех действий. Найдем голубой океан для кофейни «Фильтр» — точки в крупном бизнес-центре, которая продает офисным работникам напитки с собой.
Сначала построим стратегическую канву — модель рынка, которая выглядит как линейный график. Она показывает, чем продукты компании отличаются от аналогов конкурентов. Чтобы построить канву, нужно пройти три шага.
Шаг № 1. Определить ключевые факторы успеха на рынке. Нужно найти параметры, по которым клиенты оценивают каждую компанию.
Для кофейни «Фильтр» это будут такие факторы: цена кофе, скорость обслуживания, расположение и время работы. Эти параметры охватывают все ожидания гостей от бренда, соберем их в таблицу и проставим каждому параметру баллы. Можно использовать любую удобную шкалу, в нашем случае она пятибалльная, где 5 — высокая оценка, а 1 — низкая.
Шаг № 2. Оценить бизнес и конкурентов по каждому фактору. Важно оценивать компанию так, как это сделала бы ваша целевая аудитория.
Клиентам кофейни «Фильтр» важно, чтобы за кофе не надо было идти далеко и взять напиток можно было ранним утром и поздним вечером. При этом они ждут быстрого обслуживания и готовы к ценам выше рынка.
У «Фильтра» два основных конкурента: премиальное заведение «Артизан» и бюджетная точка «Быстро кофе». Все они работают с восьми утра до семи вечера и располагаются в одном здании. При этом у кофеен различается качество сервиса и цены.
Шаг № 3. Соединить цвета линиями. В результате получатся «кривые ценностей» — стратегии, которым следуют компании. Для кофеен они будут выглядеть так:
Сейчас кривые пересекаются, компании предлагают похожие продукты одним и тем же людям. Это алый океан. Чтобы выйти из него, нужно отстроить кривую бизнеса от конкурентов. Как это сделать, подскажет модель четырех действий. Нужно ответить на четыре вопроса:
- Что исключить? От каких ожиданий клиентов можно полностью отказаться.
- Что снизить? Каким ожиданиям клиентов бизнес может отвечать в меньшей степени.
- Что повысить? Какие запросам нужно отвечать лучше, чем это делают конкуренты.
- Что создать? Какие совершенно новые запросы, которых никогда не было в отрасли, следует найти.
Цель модели — одновременно снизить затраты (через исключение и снижение) и увеличить ценность для покупателей (через повышение и создание). Так компания уходит от прямой конкуренции и открывает голубой океан.
Шаг № 4. Применить модель четырех действий. Для кофейни ответы могут выглядеть так:
- Что исключить? Дорогие зерна — и тем самым снизить стоимость кофе.
- Что снизить? Размеры напитков — это также повлияет на цену и скорость работы.
- Что повысить? Время работы — так все, кто остается в офисе допоздна, смогут покупать кофе в «Фильтре».
- Что создать? Новый график — кофейня может работать круглосуточно.
Шаг № 5. Построить новую канву. Она подскажет, смогла ли компания найти свой голубой океан. Если кривые стали отличаться, значит, все получилось.
«Фильтр» смог отстроиться от конкурентов. Он стал кофейней, которая работает круглосуточно и куда клиенты могут приходить чаще, потому что цена на напитки стала меньше.
Частые вопросы
Главная проблема стратегии голубого океана — высокие риски и затраты. Бизнесу приходится инвестировать в разработку продукта без гарантии успеха. Многие потребители не готовы пробовать радикально новые продукты. Например, первые электромобили Tesla долго не находили массового спроса, компания потратила годы, чтобы объяснить, почему ее электрокары нужно покупать.
Еще один недостаток — голубой океан может быстро превратиться в алый. Успешные инновации быстро повторяют конкуренты, особенно если у них больше ресурсов для масштабирования. Первопроходцы тратят силы, чтобы создать рынок, а последователи пользуются готовыми решениями.
Кроме того, не все отрасли подходят для создания голубых океанов — в консервативных сферах вроде банкинга или государственных услуг клиенты предпочитают проверенные решения.
Да, многие крупные компании совмещают обе стратегии. Поддерживают прибыльные продукты в существующих нишах и параллельно инвестируют в новые рынки. Такой подход снижает риски: одно из направлений поддержит другое, если возникнут сложности. Например, Apple продолжала улучшать компьютеры Mac на алом рынке и одновременно создавала голубой океан с iPod и iPhone.
Главное — правильно распределять ресурсы и не позволять инновационным проектам отвлекать внимание от основного бизнеса. Команды, работающие в разных океанах, должны иметь отдельные цели.
Что в итоге
- Алый океан — это рынок с высокой конкуренцией, где крупные игроки борются за одних и тех же клиентов. Малому бизнесу здесь трудно: нужно вкладывать большие деньги, чтобы выигрывать внимание покупателей.
- Голубой океан — это рынок без конкурентов, где правила устанавливает один бизнес. Вместо борьбы за существующий спрос компания создает новый — с уникальным продуктом.
- В чем заключается стратегия голубого океана: она предлагает переосмыслить отрасль, а не придумать, как победить конкурентов. Успех приходит не от борьбы за существующих клиентов, а от создания спроса среди новых.
- Инструменты вроде стратегической канвы и модели четырех действий помогают найти незанятую нишу. Они показывают, как можно отстроиться от конкурентов и создать уникальную собственную ценность для клиентов.
- Стратегия голубого океана требует времени, ресурсов и подходит не для всех сфер. В консервативных отраслях, например в банковской нише, клиенты не всегда готовы к новым продуктам.
- Можно сочетать две стратегии: красного и голубого океана. Поддерживать стабильный бизнес в алом океане и исследовать голубой. Главное — разделять цели и ресурсы, чтобы одно направление не мешало другому.
