Чтобы новые коллеги подружились и начали работать сообща, сначала они должны поссориться и помириться. Эти этапы переживает любой коллектив, выяснил американский психолог Брюс Такман. Он описал путь, который проходит команда, прежде чем начнет трудиться как единый механизм.
Рассказываем, что такое модель Такмана и как она выглядит. А еще разбираем, как руководителю распознать разные этапы в отношениях команды и что сделать, чтобы сотрудники работали вместе.
Что такое модель Брюса Такмана
Модель Такмана — это схема, которая показывает, какие этапы проходит любая команда. Модель начинается со знакомства сотрудников и заканчивается расставанием.
Психолог Брюс Такман описал схему в 1965 году. Он много лет изучал, как люди работают вместе, как действуют в разных ситуациях. В результате понял, что все группы проходят один и тот же путь перед тем, как стать сплоченной командой.
Сначала в схеме Такмана было четыре этапа: формирование, конфликты, нормализация отношений, продуктивная работа. Спустя 10 лет он добавил пятый шаг — расставание. Сегодня модель описывает не только то, как группа собирается и работает, но и то, как люди расходятся. Например, когда проект заканчивается и специалисты переходят в другие команды.
Если представить модель в виде графика, то получится кривая, которая «плавает» сверху вниз на протяжении всей работы команды. На каждом этапе коллектив показывает разную общую эффективность: например, результаты падают во время конфликтов.
Модель Такмана подсказывает, где сейчас находится группа, что делать, если возник конфликт, и как достичь максимальной эффективности. Схему используют руководители, когда собирают команду с нуля и когда в сплоченный коллектив приходят новые люди. Например, если в отделе появляется стажер — всем приходится проходить путь заново.
Какие этапы развития команды выделил Такман
На каждой стадии модели Такмана у руководителя свои задачи. На старте важно познакомить сотрудников, на этапе конфликтов — направить споры в конструктивный диалог, а на этапе нормализации — зафиксировать все договоренности. Только после этого начнется продуктивная работа, за которой последует расставание.
Подробно разберем весь путь команды по модели Такмана и расскажем, как руководителю вести себя на разных этапах.
Этап №1. Формирование команды, или Forming
На старте сотрудники знакомятся, изучают друг друга, смотрят на поведение и общие цели. Атмосфера на этом этапе напряженная: люди ведут себя вежливо и осторожно, никто не хочет показаться слабым или токсичным.
Коллеги наблюдают друг за другом и пытаются понять, кому можно доверять, на кого можно положиться, а кого лучше избегать. На этом этапе люди испытывают смешанные эмоции: есть интерес к новым коллегам, но есть и тревога. Сотрудники думают о том, справятся ли они, как их примут в коллективе и как быстро они смогут показать результат. Длится период от одной до четырех недель.
Маркеры, которые указывают на этап формирования:
- Участники теряются, задают вопросы.
- Общение в команде формальное и осторожное.
- Люди не спорят и не критикуют открыто, избегают сложных тем.
- Нет четкой структуры работы.
Что делать руководителю. Самое важное — обозначить цели проекта и то, что вы ожидаете от каждого участника. Объяснить, как вы видите командную работу. Также нужно помочь коллегам познакомиться — провести неформальные встречи. Например, пригласить всех на кофе.
Пример. Раньше компания «Альтаир» продвигала свои продукты с помощью агентства. Но со следующего месяца организация решила собрать свой маркетинговый отдел и назначить руководителем Алевтину. Девушка пригласила в команду пятерых сотрудников: дизайнера, SEO-специалиста, таргетолога, аналитика и копирайтера.
В первый рабочий день новые коллеги вежливо здоровались друг с другом, улыбались, но держались настороженно. Каждый думал о своем: «Они точно правильно поймут мои шутки?», «Почему они на меня смотрят, у меня что-то не то с одеждой?».
Алевтина почувствовала напряжение и предложила команде вместе сделать перерыв и сходить за кофе. По дороге она расспрашивала сотрудников про их хобби и рассказывала про офисные традиции.Выстроить работу команды может быть непросто. Надо настроить процессы, объяснить каждому сотруднику его зону ответственности, ответить на все вопросы. Чтобы было проще справляться с задачами — забирайте наш чек-лист по продуктивности в Telegram-канале «Битрикс24 для бизнеса».
Этап №2. Столкновение, или Storming
Когда первый интерес проходит, команда начинает конфликтовать. В этот период работники спорят о подходах и приоритетах, начинается борьба за влияние. Обычно столкновения начинаются на 3-4-й неделе и достигают пика к концу второго месяца.
Конфликты могут быть как открытыми — например, спорами на встречах, так и скрытыми — формально люди соглашаются, но саботируют задачи, а потом обсуждают друг друга за спиной.
Маркеры, которые помогут понять, что команда перешла к этапу конфликтов:
- Появляются споры о том, как лучше всего выполнять задачи и в каком порядке.
- Коллеги критикуют работу друг друга.
- Формируются небольшие группы по интересам.
- Обсуждения все чаще переходят в споры.
Что делать руководителю. На этом этапе модели Такмана команда особенно уязвима. Сотрудники раздражаются и обижаются, руководители — думают, что проблема в них и нужно уладить конфликты любой ценой.
Но все в порядке — группа просто ищет баланс. Важно не подавлять и не замалчивать конфликты, а переводить их в конструктивный диалог. Например, выносить спорные вопросы в отдельные обсуждения, где участвуют только несогласные. Еще руководителю придется следить, чтобы работники в разговоре не переходили на личности, а если это произошло, то решать проблему один на один с участниками спора.
Пример. Маркетинговая команда «Альтаира» работала уже месяц. На еженедельной встрече разговор зашел о приоритетах отдела. Таргетолог начал настаивать, что компании важно развивать соцсети, а SEO-специалист — что бизнесу нужен блог на сайте. Обсуждение перешло в спор: участники обвинили друг друга в непрофессионализме.
Алевтина вспомнила, что конфликты — часть развития команды, и вступила в разговор. Она предложила таргетологу и SEO-специалисту подготовить аргументы, которые покажут преимущества их стратегии. На основе презентаций Алевтина приняла решение, как распределить бюджет между двумя идеями.Этап №3. Нормализация отношений, или Norming
После того как острые споры утихают, команда начинает договариваться. Роли в коллективе закрепляются, участники понимают сильные стороны друг друга и учатся их использовать. Появляется доверие, формируются общие ритуалы, шутки и традиции.
Эмоциональный фон в коллективе становится спокойнее, люди чувствуют, что их слышат, и охотно включаются в работу. Такое сплочение обычно происходит на третьем месяце совместного труда.
Маркеры, которые указывают на нормализацию отношений:
- Участники обсуждают проблемы спокойно и без агрессии.
- Коллеги помогают друг другу.
- Все придерживаются общих договоренностей.
- В коллективе появляются общие традиции.
Что делать руководителю. Тут можно не предпринимать активных действий, достаточно поддерживать командные ритуалы и отмечать достижения и инициативу коллектива.
Этап №4. Функционирование, или Performing
На этом этапе команда достигает пика продуктивности. Каждый знает свои задачи, понимает цели проекта, готов поддержать коллег. Сотрудники быстро распределяют ответственность между собой и не ждут указаний.
Здесь уже нет места конфликтам, но если они и появляются, то решаются быстро — через обсуждения и отдельные встречи. Обычно это происходит на 4-5-й месяц постоянной совместной работы.
Маркеры того, что команда в продуктивной стадии модели Такмана:
- У команды стабильные показатели.
- Участники легко подменяют друг друга при необходимости.
- Большинство задач решается без вмешательства руководителя.
Что делать руководителю. Забыть про микроменеджмент, давать сложные и амбициозные задачи. Поддерживать развитие сотрудников и поощрять их за самостоятельность.
Пример. Аналитик «Альтаира» ушел в отпуск и передал часть своих задач SEO-специалисту. Это почти не повлияло на работу команды. Отдел спокойно следил за всеми метриками и запусками.
Алевтина вынесла этот пример на общую встречу и похвалила команду за то, что они с интересом включаются в процессы и помогают коллегам.Чтобы быть в курсе всего, что происходит в команде, работайте в системе Битрикс24. Здесь можно ставить задачи и разбивать их на подзадачи, добавлять исполнителей, отслеживать прогресс по срокам и этапам, обсуждать дела в корпоративном мессенджере. А если нужно провести встречу — можно создать событие в календаре, отправить напоминания и подключиться к видеозвонку прямо из чата отдела.
Этап №5. Расставание, или Adjourning
В конце концов команда расстается, например, когда заканчивается проект или кто-то из сотрудников хочет сменить место работы. Такман считает, что изменения происходят раз в год: за 12 месяцев в команде обязательно что-то происходит.
Финал может быть позитивным, когда команда заканчивает работу с высоким результатом и расстается на хорошей ноте. Но может быть и негативным, например, если люди не хотят расходиться.
Что делать руководителю. Подвести итоги, отметить вклад каждого, обсудить, что получилось хорошо. Руководителю также стоит сохранить контакты со специалистами — возможно, в будущем он захочет снова собрать прежнюю команду.
Пример. Через год «Альтаир» решил закрыть российский офис и полностью перейти на международный рынок. А сотрудников маркетинга перевести в другие отделы.
За 12 месяцев команда успела пройти все этапы по модели Такмана. Коллеги притирались друг к другу, спорили, создавали общие традиции, дружили и работали. И теперь они закрывают последние задачи и вспоминают совместные успехи.
На одном из совещаний копирайтер шутит: «Давайте еще один такой проект, только без дедлайнов». Все смеются, но понимают, что скоро придется расстаться. На финальной встрече Алевтина благодарит каждого.Какие инструменты дополняют модель Такмана
Теория поколений
Показывает, что ценят и как относятся к работе люди, которые родились в разное время. Например, миллениалы, которым сейчас от 28 до 40 лет, готовы много трудиться ради самореализации. А вот поколение Z — те, кому сейчас около 20 лет, — ценят свободу выбора и не готовы делать больше, чем входит в их обязанности.
Как совмещать с моделью Такмана. Теория поколений пригодится на этапе формирования — когда команда только собирается. Модель поможет выстроить коммуникацию с опорой на ценности разных возрастных групп.
Типологии сотрудников
Есть системы, которые разделяют сотрудников по стилю работы, уровню самостоятельности и мотивации. Например, типология DISC выделяет доминирующих, влиятельных, стабильных и ответственных коллег в зависимости от того, куда они направляют энергию и устают ли от общения с людьми.
Когда руководитель понимает качества каждого участника команды, ему проще мотивировать сотрудников, распределять ответственность и развивать коллектив.
Как совмещать с моделью Такмана. Учитывать особенности людей, чтобы создавать комфортную атмосферу на этапе знакомства. Например, помогать интровертным личностям проявляться и рассказывать о себе.
Частые вопросы
Сроки зависят от многих факторов: размера команды, сложности задач, опыта сотрудников и стиля управления. Обычно этап формирования занимает от одной до четырех недель, а конфликты начинаются к концу первого месяца и достигают пика к концу второго.
Нормализация начинается на третьем месяце и длится до шести недель. Продуктивная работа начинается с четвертого или пятого месяца и может длиться годами, если ничего не меняется.
Расставание может произойти в любой момент и занимает от пары недель до месяца — в это время сотрудники закрывают все дела и прощаются с коллегами.
На практике так почти не бывает. Даже если конфликты не открытые, то они происходят скрытно, например, через пассивное сопротивление, недосказанность или саботаж. Лучше не пропускать этот этап специально — без него команда просто не сможет найти свои роли и не поймет, как взаимодействовать друг с другом.
Если пытаться сглаживать углы и пропускать все мимо ушей, то недосказанности могут всплыть в самый неподходящий момент — при высокой нагрузке отдела или в кризисной ситуации. Задача руководителя — помочь прожить конфликтные моменты на стадии сопротивления. Это даст свои плоды: команда укрепит доверие и получит опыт, который поможет решить подобные ситуации в будущем.
Если коллектив не двигается вперед и несколько месяцев находится на этапе формирования или конфликтов, то это сигнал о проблемах в коммуникации. Первое, что стоит сделать, — понять причину. Может быть так, что руководитель некорректно сформулировал задачи и не распределил роли.
Стоит провести встречу с командой или индивидуальные беседы, чтобы найти точки напряжения. Иногда можно привлечь фасилитатора — специалиста, который поможет команде построить диалог и придумать новые правила.
Что в итоге
- Модель развития команды Такмана подразумевает, что любая группа людей проходит пять этапов: формирование, конфликты, нормализация отношений, функционирование и расставание.
- Когда команда знакомится, она чувствует напряжение и тревогу. Люди разбираются, что и от кого ждать. Руководителю важно выступить как связующее звено и познакомить коллег друг с другом и с работой.
- Когда команда познакомилась, начинаются первые конфликты. Здесь руководителю нужно не сглаживать углы, а обсуждать эти проблемы.
- Когда сотрудники распределили роли в команде, начинается нормализация отношений. У коллектива появляются ритуалы, традиции и внутренние правила. Руководителю не стоит навязывать свои правила, достаточно просто поддерживать сотрудников.
- На этапе функционирования команда может делать большинство задач самостоятельно, а руководитель — уделить время стратегии, а не операционке.
- В конце наступает этап расставания — проект заканчивается, кто-то из коллег уходит, меняется руководитель. Здесь предстоит попрощаться и подвести итоги.
- Чтобы было проще работать, модель Такмана можно совместить с теорией поколений и типологией сотрудников. Первая поможет понять мотивацию работников разного возраста, а вторая подскажет, какие личностные особенности участников команды нужно учитывать.